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665 hechos examinables extraídos de los siete temas. Cada uno lleva la frase del temario que lo sostiene y su página, para que puedas comprobarlo en el PDF.
1II Plan de Igualdad del Grupo Renfe
Test de este tema →1. Introducción
La ley que desarrolla el principio de igualdad y determina la redacción del II Plan: La Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres
«Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres» — pág. 9
1. Introducción
El II Plan de Igualdad de Género del Grupo Renfe: En un conjunto ordenado de medidas adoptadas tras el diagnóstico de situación de la empresa y las conclusiones de una encuesta a toda la plantilla
«se concreta en un conjunto ordenado de medidas» — pág. 9
1. Introducción
El propósito del II Plan de Igualdad: Reducir y eliminar todas las manifestaciones de discriminación, directa o indirecta, por razón de sexo, y promover la igualdad real entre mujeres y hombres
«El propósito es reducir y eliminar todas las posibles manifestaciones de discriminación» — pág. 9
1. Introducción
Los criterios con los que el Plan fija sus objetivos y acciones: Transversalidad, diálogo entre las partes implicadas, innovación y mejora continua
«con criterios de transversalidad, diálogo entre las» — pág. 9
1. Introducción — Participantes
Los sindicatos representados en el grupo de trabajo que elaboró el II Plan: S.E.M.A.F., CC.OO. y U.G.T.
«los sindicatos S.E.M.A.F., CC.OO. y U.G.T.» — pág. 10
1. Introducción — Participantes
El grupo de trabajo que elaboró el II Plan de Igualdad: De la Mesa Técnica de Igualdad y Aspectos Sociolaborales del II Convenio Colectivo del Grupo Renfe
«que emanaba de la Mesa Técnica de Igualdad y Aspectos Sociolaborales» — pág. 10
2.1 Grupo Renfe
La Red Nacional de Ferrocarriles Españoles: 1941
«dio lugar a la Red Nacional de Ferrocarriles Españoles en el año 1941» — pág. 11
2.1 Grupo Renfe
Renfe Operadora: En 2005, de la escisión de la antigua RENFE
«Renfe Operadora nace en 2005, de la escisión de la antigua RENFE» — pág. 11
2.1 Grupo Renfe
Renfe Operadora: Al Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana
«está adscrita al Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana» — pág. 11
2.1 Grupo Renfe
Las sociedades que forman el Grupo Renfe: La E.P.E. Renfe-Operadora y las sociedades Renfe Viajeros, Renfe Mercancías, Renfe Fabricación y Mantenimiento, Renfe Alquiler de Material Ferroviario y Renfe of América
«Renfe Viajeros S.M.E., Renfe Mercancías S.M.E., Renfe Fabricación y Mantenimiento» — pág. 12
2.1 Grupo Renfe
Los trenes que circulan cada día en España según el Plan de Igualdad: 5.000
«Con 5.000 trenes que circulan cada día en España» — pág. 12
2.1 Grupo Renfe
Los viajeros al año del Grupo Renfe según el Plan de Igualdad: Más de 500 millones
«más de 500 millones de viajeros al año» — pág. 12
2.1 Grupo Renfe
La plantilla del Grupo Renfe según el Plan de Igualdad: Alrededor de 15.000
«alrededor de 15.000 personas en plantilla» — pág. 12
2.2 Compromiso de Renfe con la Igualdad de Género
La dirección del Grupo Renfe: Su compromiso con el establecimiento y desarrollo de políticas que integren la igualdad de trato y oportunidades, y con el impulso de medidas para conseguir la igualdad real
«La dirección del Grupo Renfe declara su compromiso en el establecimiento y desarrollo de políticas» — pág. 12
2.3.1 Plan Estratégico de Renfe
El Plan Estratégico en cuyo marco se produce la transformación cultural: 2019-2023
«en el marco de su Plan Estratégico 2019-2023» — pág. 13
2.3.1 Plan Estratégico de Renfe
El sector ferroviario por razones históricas: Como un sector muy masculinizado
«el ferrocarril ha sido un sector muy masculinizado» — pág. 13
2.3.1 Plan Estratégico de Renfe
Los colectivos en los que la presencia de mujeres es menor: Maquinistas, personal de talleres y actividades relacionadas con profesiones STEM
«maquinistas, personal de talleres o en actividades relacionadas con profesiones STEM» — pág. 13
2.3.2 Responsabilidad Social Empresarial
La política de Responsabilidad Social Empresarial de Renfe: 7
«La política de RSE, que se agrupa en siete compromisos» — pág. 13
2.3.3 Objetivos de Desarrollo Sostenible
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible integrados por el Grupo Renfe: 17
«ha integrado en la estrategia empresarial los 17 Objetivos de Desarrollo» — pág. 14
2.3.3 Objetivos de Desarrollo Sostenible
El ODS referido a la igualdad de género: El 5
«El objetivo 5 de estos ODS se refiere a la igualdad de género» — pág. 14
3. Diagnóstico
El análisis de situación inicial del diagnóstico: A 31 de diciembre de 2017
«con los datos obtenidos a fecha 31 de diciembre de 2017» — pág. 15
3. Diagnóstico
Los datos del informe diagnóstico: A 31 de diciembre de 2020, desagregados por sociedades
«desagregados por sociedades y actualizados a 31 de diciembre de 2020» — pág. 15
3. Diagnóstico
La entrega del informe de diagnóstico a la Comisión de Igualdad de Oportunidades: En noviembre de 2018
«En noviembre de 2018, la Dirección de la empresa entregó en la Comisión de Igualdad» — pág. 15
3. Diagnóstico
El objetivo del informe diagnóstico: Identificar y estimar, con indicadores cuantitativos y cualitativos, las desigualdades y desventajas existentes o que pudieran existir en la empresa
«a través de indicadores cuantitativos y cualitativos, las desigualdades y desventajas» — pág. 15
3. Diagnóstico
Las conclusiones de los diagnósticos de cada sociedad: Coinciden en su mayoría, por lo que las acciones definidas son comunes a todo el Grupo y a cada una de sus sociedades
«las conclusiones de cada uno de los diagnósticos realizados por sociedad coinciden en su mayoría» — pág. 15
3.1.1 Metodología y herramientas utilizadas
El informe de auditoría retributiva: Del artículo 2.6 del Real Decreto 901/2020
«en cumplimiento del artículo 2.6 del RD 901/2020» — pág. 16
5. Protocolo de acoso
El protocolo de acoso de Renfe: Por Resolución de 10 de marzo de 2010, de la Dirección General de Trabajo
«fue aprobado por la Resolución de 10 de marzo de 2010, de la Dirección General de Trabajo» — pág. 176
5. Protocolo de acoso — Principios
Cualquier conducta de acoso en el trabajo: Queda expresamente prohibida y se considera falta laboral, comprometiéndose la empresa a usar su poder disciplinario
«siendo considerada como falta laboral» — pág. 176
5. Protocolo de acoso — Objetivo
El objeto del protocolo de acoso: Prevenir y eliminar las situaciones constitutivas de acoso y establecer un procedimiento de actuación cuando se produzcan conductas de acoso moral, sexual o por razón de sexo
«tiene por objeto prevenir y eliminar las situaciones constitutivas de acoso» — pág. 177
5. Protocolo de acoso — Objetivo
Los tipos de actuaciones que contempla el protocolo: Medidas de prevención para evitar situaciones de acoso, y un procedimiento interno de actuación para cuando se produce una denuncia o queja
«se consideran dos tipos de actuaciones» — pág. 177
5. Protocolo de acoso — Ámbito personal
El ámbito personal de aplicación del protocolo: A la totalidad de las personas pertenecientes a Renfe-Operadora; además se informa de su existencia a las empresas concurrentes contratadas
«regirá para la totalidad de las personas pertenecientes a la empresa» — pág. 177
5. Protocolo de acoso — Ámbito personal
La norma sobre coordinación de actividades empresariales citada por el protocolo: El Real Decreto 171/2004, de 30 de enero, que desarrolla el artículo 24 de la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales
«Real Decreto 171/2004, de 30 de enero» — pág. 178
5. Protocolo de acoso — Definiciones
El acoso sexual: Cualquier comportamiento, verbal o físico, de naturaleza sexual que tenga el propósito o produzca el efecto de atentar contra la dignidad de una persona, en particular cuando crea un entorno intimidatorio, degradante u ofensivo
«Cualquier comportamiento, verbal o físico, de naturaleza sexual» — pág. 178
5. Protocolo de acoso — Definiciones
El acoso por razón de sexo: Cualquier comportamiento realizado en función del sexo de una persona, con el propósito o el efecto de atentar contra su dignidad y de crear un entorno intimidatorio, degradante u ofensivo
«Cualquier comportamiento realizado en función del sexo de una» — pág. 178
5. Protocolo de acoso — Definiciones
El acoso moral o psicológico (mobbing): El ejercicio de una violencia psicológica extrema, abusiva e injusta, de forma sistemática y recurrente y durante un tiempo prolongado, con la finalidad de atentar contra la dignidad de la persona
«El ejercicio de una violencia psicológica extrema, abusiva e injusta de forma sistemática» — pág. 178
5. Protocolo de acoso — Definiciones
La calificación del acoso según los sujetos que intervienen: Descendente, horizontal y ascendente
«Descendente: Si el acosador/a es una persona que ocupa un cargo superior» — pág. 179
5. Protocolo de acoso — Definiciones
Los elementos fundamentales que constituyen el acoso moral o psicológico: Conductas humillantes y vejatorias, reiteración de esos comportamientos, intencionalidad y voluntariedad, y una clara relación de causalidad susceptible de ser probada
«Que la conducta vejatoria esté dotada de intencionalidad y voluntariedad» — pág. 179
5. Protocolo de acoso — Medidas de prevención
La primera medida preventiva del protocolo: Promover un entorno de respeto y trato cortés, basado en los valores de igualdad de trato, no discriminación, respeto, dignidad, integridad física y moral y libre desarrollo de la personalidad
«La Empresa promoverá un entorno de respeto y trato cortés en el ambiente de trabajo» — pág. 180
5. Protocolo de acoso — Medidas de prevención
La formación presencial sobre el protocolo: A los delegados de personal y a los miembros de la Comisión de Igualdad
«los delegados/as de personal y miembros de la Comisión de Igualdad» — pág. 181
5. Protocolo de acoso — Medidas de prevención
El personal de nuevo ingreso: Su integración evitando situaciones de aislamiento, con seguimiento no solo en la acogida inicial sino con posterioridad
«La Empresa integrará al personal de nuevo ingreso, evitando situaciones de aislamiento» — pág. 181
5. Protocolo de acoso — Procedimiento
Las fases del procedimiento de actuación en caso de denuncia por acoso: Una fase preliminar y una fase formal
«Este procedimiento de actuación tiene dos fases: Una fase preliminar y una fase formal» — pág. 181
5. Protocolo de acoso — Principios rectores del procedimiento
Los principios básicos rectores del procedimiento: Agilidad y rapidez sin demoras injustificadas, protección de la intimidad, confidencialidad y dignidad, protección de la seguridad y salud del presuntamente acosado, y credibilidad y objetividad del procedimiento
«Procedimiento ágil y rápido, sin demoras injustificadas» — pág. 181
5. Protocolo de acoso — Fase preliminar
La denuncia en la fase preliminar: Al Responsable de la Jefatura de Recursos Humanos, mediante declaración escrita
«deberá remitir al Responsable de la Jefatura de Recursos Humanos una denuncia» — pág. 182
5. Protocolo de acoso — Fase preliminar
La reunión informal de la fase preliminar: En el plazo máximo de cinco días hábiles
«se convocará una reunión informal en el plazo máximo de cinco días hábiles» — pág. 182
5. Protocolo de acoso — Fase preliminar
Los asistentes a la reunión informal de la fase preliminar: El Responsable de la Jefatura de Recursos Humanos, el trabajador afectado y el trabajador que presuntamente realiza el comportamiento no deseado
«el trabajador/a que presuntamente está realizando este comportamiento no deseado» — pág. 182
5. Protocolo de acoso — Fase preliminar
El final de la reunión informal de la fase preliminar: Un informe confidencial elaborado por el Responsable de la Jefatura de Recursos Humanos, con la información recabada, el contenido de la reunión, las conclusiones y las propuestas de solución
«elaborará un informe confidencial que incluirá la información recabada» — pág. 182
5. Protocolo de acoso — Fase formal
El escrito de la fase formal: Por escrito, a la persona de máxima responsabilidad en Recursos Humanos de su área de actividad
«se dirigirá por escrito a la persona de máxima responsabilidad en Recursos Humanos» — pág. 183
5. Protocolo de acoso — Fase formal
El caso en que la persona presuntamente acosadora sea la de máxima responsabilidad en RR.HH. del área: Directamente al Director Corporativo de Recursos Humanos
«deberá dirigir el mencionado escrito directamente al Director Corporativo de Recursos» — pág. 183
5. Protocolo de acoso — Fase formal
El escrito y la documentación recibidos en la fase formal: Al Instructor de Expedientes, por el máximo Responsable de Recursos Humanos
«dará traslado al Instructor de Expedientes» — pág. 183
5. Protocolo de acoso — Fase formal
La conducta que tras la primera valoración no constituye un supuesto amparado por el protocolo: En el término de cinco días hábiles, mediante escrito motivado al denunciante
«remitirán, en el término de cinco días hábiles, escrito motivado al denunciante» — pág. 183
5. Protocolo de acoso — Fase formal
El caso en que puede tratarse de un supuesto recogido en el protocolo: Se incoa el oportuno Expediente Disciplinario conforme a la normativa laboral vigente en la Empresa
«se procederá a la incoación del oportuno Expediente Disciplinario» — pág. 183
5. Protocolo de acoso — Fase formal
Los expedientes de especial gravedad: Que el Responsable de RR.HH. dé traslado de la orden de incoación a los miembros de la Comisión de Igualdad de Oportunidades
«por el número de afectados o por la repetición de los casos de acoso» — pág. 183
5. Protocolo de acoso — Fase formal
Las medidas cautelares durante la tramitación: En medidas organizativas o de adscripción a otro puesto o centro de trabajo con carácter transitorio, para evitar el contacto entre las personas implicadas
«medidas cautelares, organizativas o de adscripción a otro puesto o centro de trabajo» — pág. 184
5. Protocolo de acoso — Fase formal
El informe que el Instructor de Expedientes puede solicitar a los representantes de los trabajadores: Es un informe no vinculante
«podrá solicitar informe no vinculante a los representantes de los trabajadores» — pág. 184
5. Protocolo de acoso — Fase formal
Los representantes de los trabajadores para emitir su informe: De un plazo máximo de diez días hábiles desde la recepción de la solicitud
«dispondrán de un plazo máximo de diez días hábiles desde la recepción» — pág. 184
5. Protocolo de acoso — Informe final
El informe final del procedimiento: La denuncia, la información recabada, la relación de gestiones efectuadas, las conclusiones y la calificación de la infracción que proceda
«El procedimiento terminará con un informe final» — pág. 184
5. Protocolo de acoso — Informe final
La constatación de la existencia de acoso: La imposición de una sanción por falta muy grave
«dará lugar a la imposición de una sanción por falta muy grave» — pág. 184
5. Protocolo de acoso — Informe final
Las denuncias o alegaciones falsas, no honestas, dolosas o calumniosas: También como falta muy grave, expresamente incluida en el régimen sancionador del Convenio colectivo en vigor
«quedando tipificado este comportamiento como falta muy grave» — pág. 185
5. Protocolo de acoso — Informe final
La información relativa a los procedimientos del protocolo: La expresa consideración de reservada y secreta, con obligación especial de confidencialidad para todos los intervinientes
«tiene la expresa consideración de reservada y secreta» — pág. 185
5. Protocolo de acoso — Informe final
Las represalias sobre los actores del proceso: Que la Empresa adopte las medidas disciplinarias que estime oportunas frente a los responsables
«que han existido represalias sobre los actores del proceso» — pág. 185
5. Protocolo de acoso — Informe final
La interposición de acciones judiciales por alguna de las partes: Se suspende el desarrollo del Expediente Disciplinario y su plazo de tramitación hasta que finalicen las acciones judiciales
«se suspenderá el desarrollo del oportuno Expediente Disciplinario» — pág. 185
5. Protocolo de acoso — Medidas complementarias
La asistencia psicológica como medida complementaria: El Responsable de Psicología Laboral, a petición de la persona afectada, tanto para la víctima como para quien ha realizado la conducta
«el Responsable de Psicología Laboral de la Empresa determinará» — pág. 185
5. Protocolo de acoso — Medidas complementarias
La víctima que ha sufrido represalias o perjuicios laborales durante el acoso: A ser restituida en las condiciones en que se encontraba antes del acoso
«tendrá derecho a ser restituida en las condiciones en que se encontraba antes» — pág. 186
5. Protocolo de acoso — Medidas complementarias
Las dudas de interpretación del protocolo: La Comisión de Igualdad de Oportunidades
«la Comisión de Igualdad de Oportunidades será competente para la resolución» — pág. 186
5. Protocolo de acoso — Medidas complementarias
Los nombres de las personas involucradas en el seguimiento de incidentes: No constan: se sustituyen por un código alfanumérico
«que serán sustituidos por un código alfanumérico» — pág. 186
5. Protocolo de acoso — Medidas complementarias
La revisión de la efectividad del protocolo: Cuando se haya aplicado en toda su extensión en, al menos, cinco procesos
«haya aplicado durante toda su extensión en, al menos, cinco procesos» — pág. 186
5. Protocolo de acoso — Entrada en vigor
La vigencia del protocolo de acoso: Indefinida, en tanto la normativa legal o convencional no obligue a su adecuación o la experiencia indique su necesario ajuste
«su vigencia será indefinida en tanto que la normativa legal o» — pág. 186
5. Protocolo de acoso — Política de comunicación
La difusión del protocolo de acoso: Está a disposición de todo el personal en la Intranet de Renfe-Operadora, y el Plan de Acogida del personal de nuevo ingreso incluye información específica sobre él
«estará a disposición de todo el personal en la Intranet» — pág. 186
6.2 Marco legal
El tratado en el que la Unión Europea recoge la igualdad como principio fundamental: El Tratado de Ámsterdam, de 1997
«principio fundamental a partir del Tratado de Ámsterdam de 1997» — pág. 187
6.2 Marco legal
El Tratado de Lisboa: De 2009; marca los principios para la igualdad entre mujeres y hombres y la eliminación de las desigualdades
«El Tratado de Lisboa, de 2009, marca los principios para la igualdad» — pág. 187
6.2 Marco legal
El artículo de la Constitución que proclama el derecho a la igualdad y la no discriminación por razón de sexo: El artículo 14
«la Constitución de 1978 proclama en su artículo 14 el derecho a la igualdad» — pág. 187
6.2 Marco legal
El Real Decreto-ley 6/2019, de 1 de marzo: Medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación
«Real Decreto-ley 6/2019, de 1 de marzo» — pág. 187
6.2 Marco legal
El Real Decreto 901/2020, de 13 de octubre: Los planes de igualdad y su registro, modificando el RD 713/2010 sobre registro y depósito de convenios y acuerdos colectivos
«Real Decreto 901/2020, de 13 de octubre, por el que se regulan los planes de igualdad» — pág. 187
6.2 Marco legal
El Real Decreto 902/2020, de 13 de octubre: La igualdad retributiva entre mujeres y hombres
«Real Decreto 902/2020, de 13 de octubre, de igualdad retributiva» — pág. 187
6.2 Marco legal
El Real Decreto-ley 28/2020, de 22 de septiembre: El trabajo a distancia
«Real Decreto-ley 28/2020, de 22 de septiembre, de trabajo a distancia» — pág. 187
6.3 Principios rectores del plan
La naturaleza del Plan de Igualdad según sus principios rectores: Correctora, con el objetivo de eliminar discriminaciones futuras por razón de sexo
«Tiene naturaleza correctora, con el objetivo de eliminar discriminaciones futuras» — pág. 188
6.3 Principios rectores del plan
El carácter del Plan de Igualdad: Dinámico y abierto a los cambios, en función de las necesidades que surjan de su seguimiento y evaluación
«Es dinámico y abierto a los cambios» — pág. 188
6.4 Objetivos del plan
Los objetivos del Plan de Igualdad: En dos tipos: generales y específicos
«se expresan en dos tipos de objetivos, generales y específicos» — pág. 188
6.4 Objetivos del plan
Los objetivos generales del Plan: Alcanzar la igualdad de trato y oportunidades, integrar la perspectiva de género en la empresa, alinear al equipo directivo, la plantilla y la representación sindical, y promover una cultura que respete y difunda los valores de la igualdad
«Conseguir que la perspectiva de género se integre dentro de la empresa» — pág. 188
6.4 Objetivos del plan
El principio retributivo que persigue mantener el Plan: «A igual categoría, igual salario»
«se mantenga el principio de “a igual categoría, igual salario”» — pág. 189
6.4 Objetivos del plan
Uno de los objetivos específicos del Plan: Erradicar la feminización o masculinización que existen en determinados puestos o categorías profesionales
«Erradicar la feminización o masculinización que existen en determinados puestos» — pág. 189
6.5 Alcance y ámbitos de aplicación
El alcance del Plan de Igualdad: Todas las sociedades del Grupo Renfe y los ámbitos geográficos donde tengan implantación, englobando a la totalidad de la plantilla
«será de aplicación en todas las sociedades que conforman el Grupo Renfe» — pág. 189
6.6 Áreas de acción
Las áreas de acción del Plan de Igualdad: Acceso al Grupo Renfe; condiciones de trabajo y carrera profesional; formación; comunicación y sensibilización; lenguaje e imagen no sexista; tiempo de trabajo, conciliación y corresponsabilidad; retribuciones; salud laboral y PRL; y violencia de género
«Lenguaje e imagen no sexista» — pág. 190
6.7 Vigencia
La vigencia del Plan de Igualdad: Cuatro años
«El plan establece una vigencia temporal de cuatro años» — pág. 191
6.7 Vigencia
La revisión integral del Plan: Una vez transcurridos dos años desde su implantación
«una revisión integral del plan una vez transcurridos dos años» — pág. 191
6.8.1 Acceso al Grupo Renfe
Los criterios para los ingresos en la empresa: Igualdad, mérito y capacidad
«Continuar con criterios de igualdad, mérito y capacidad para los ingresos» — pág. 191
6.8.1 Acceso al Grupo Renfe
La primera medida del área de acceso al Grupo Renfe: Continuar promoviendo la paridad en los tribunales y órganos de selección, con especial incidencia en la presidencia y la secretaría
«Continuar promoviendo la paridad en los tribunales y» — pág. 191
6.8.1 Acceso al Grupo Renfe
El temario de las convocatorias de acceso: Los aspectos más importantes de la ley de igualdad y del plan de igualdad
«Continuar incluyendo en el temario de las convocatorias los» — pág. 192
6.8.1 Acceso al Grupo Renfe
Las aspirantes embarazadas o en maternidad: Que los tribunales puedan valorar sus circunstancias y tomar las medidas adecuadas para garantizar la igualdad de trato y de oportunidades
«en relación con las aspirantes embarazadas o en maternidad» — pág. 191
6.8.4 Comunicación y sensibilización
El objetivo del área de comunicación y sensibilización: Asegurar que la plantilla tenga conocimiento de las acciones que la empresa desarrolla en materia de igualdad
«Asegurar que la plantilla tenga conocimiento de las acciones que la empresa» — pág. 196
6.8.5 Lenguaje e imagen no sexista
El objetivo del área de lenguaje e imagen no sexista: Visibilizar a las mujeres en los textos e imágenes de la empresa sin contenidos estereotipados
«Visibilizar a las mujeres en los textos e imágenes de la empresa sin contenidos» — pág. 197
6.8.7 Retribuciones
El criterio del área de retribuciones: Garantizar el principio de igualdad salarial por igual trabajo
«Garantizar el principio de igualdad salarial por igual trabajo» — pág. 200
6.8.8 Salud laboral y prevención de riesgos laborales
El criterio del área de salud laboral y prevención de riesgos laborales: Incluir la perspectiva de género en la gestión empresarial y en las herramientas de prevención de riesgos laborales
«Incluir la perspectiva de género en la gestión empresarial y en las herramientas» — pág. 201
6.8.8 Salud laboral y prevención de riesgos laborales
La actualización de los protocolos de acoso prevista en el Plan: El ciberacoso y el acosador anónimo
«valorando la inclusión de la figura del ciberacoso y del acosador» — pág. 202
6.8.9 Violencia de género
El criterio del área de violencia de género: Garantizar la confidencialidad a lo largo de toda la etapa profesional de las trabajadoras víctimas de violencia de género, para proteger su integridad física y moral
«Garantizar la confidencialidad a lo largo de toda la etapa profesional» — pág. 202
6.8.9 Violencia de género
Las víctimas de violencia de género en el Grupo Renfe: Posibilitar atención psicológica a través de los servicios médicos de la empresa
«Posibilitar atención psicológica a través de los servicios médicos» — pág. 203
7.1 Metodología de trabajo
La metodología de trabajo del sistema de gestión del Plan: Sobre el Resultado: de su análisis y diagnóstico se determinan las mejoras para la consecución de los objetivos
«La metodología pivota sobre el Resultado» — pág. 204
7.1 Metodología de trabajo
Las fases del ciclo de mejora continua del Plan de Igualdad: Planificación, aplicación, seguimiento, medición/diagnóstico y propuesta de mejora
«Planificación: Es la fase de preparación en la cual se incorporan las necesidades» — pág. 204
7.1 Metodología de trabajo
El sistema de gestión del Plan: Desde el mismo instante en que se firma el II Plan de Igualdad de Género
«se activa desde el mismo instante en el cual se firma» — pág. 204
7.2.1 Mesa Técnica de Igualdad y Aspectos Sociolaborales
La Mesa Técnica de Igualdad y Aspectos Sociolaborales (MTIASL): De realizar el seguimiento del Plan de Igualdad, del cumplimiento de sus compromisos y de alcanzar los objetivos fijados, además de representar los intereses de la organización y de la plantilla
«Responsable de realizar el seguimiento del Plan de Igualdad» — pág. 205
7.2.2 Observatorio de Igualdad de Género
El Observatorio de Igualdad de Género: Un grupo de trabajo técnico de apoyo a la MTIASL, incorporado como novedad en este Plan
«El Plan incorpora como novedad un grupo de trabajo técnico de apoyo» — pág. 206
7.2.2 Observatorio de Igualdad de Género
La finalidad del Observatorio de Igualdad de Género: Detectar, analizar y proponer mejoras para corregir situaciones de desigualdad entre hombres y mujeres en el Grupo Renfe
«detectar, analizar y proponer mejoras para corregir situaciones de desigualdad» — pág. 206
7.2.2 Observatorio de Igualdad de Género
La composición del Observatorio de Igualdad de Género: Por representantes de los trabajadores y de las Sociedades y Áreas de Gestión del Grupo Renfe
«Está conformado por representantes de los trabajadores y de las Sociedades» — pág. 206
7.2.3 Informes de evaluación
Los informes de evaluación del Plan: Tres: los de las áreas de gestión implicadas con los indicadores de medición, los documentos de análisis del Observatorio para reportar a la MTIASL y los elaborados por la propia MTIASL
«Los informes que se contemplan son de tres tipos» — pág. 207
7.2.4 Programas de sensibilización, información y formación
La divulgación del PIGGR: A través de dos vías: comunicación y formación
«se materializará a través de dos vías» — pág. 207
7.2.5 Recursos
Los recursos que se ponen a disposición del Plan: Materiales, económicos y humanos, los que para cada objetivo se establezcan como necesarios
«los medios materiales, económicos y humanos que para cada objetivo» — pág. 208
7.3 Procedimiento de modificación e interpretación
La interpretación, control y seguimiento del desarrollo del plan: A la Comisión de Igualdad
«Se encomienda a la Comisión de Igualdad, la función de interpretación, control y seguimiento» — pág. 208
7.3 Procedimiento de modificación e interpretación
La Comisión de Igualdad: 8 por cada una de las partes
«se compone de 8 representantes por cada una de las partes» — pág. 208
8. Glosario de términos
La acción positiva: Medidas específicas en favor de las mujeres para corregir situaciones de desigualdad respecto a los hombres, temporales, razonables y proporcionadas
«Son medidas específicas en favor de las mujeres para corregir situaciones de desigualdad» — pág. 209
8. Glosario de términos
Las acciones positivas: Son temporales: se aplican mientras subsista la desigualdad
«Son acciones temporales —aplicables mientras subsista la desigualdad—» — pág. 209
8. Glosario de términos
La brecha de género: Restando la tasa femenina menos la tasa masculina; cuanto menor sea la brecha, más cerca se está de la igualdad
«se calcula restando Tasa Femenina-Tasa Masculina» — pág. 209
8. Glosario de términos
La brecha tecnológica: Las desigualdades entre mujeres y hombres en la formación y en el uso de las nuevas tecnologías
«designar las desigualdades entre mujeres y hombres en la formación y en el uso de las nuevas tecnologías» — pág. 209
8. Glosario de términos
La composición equilibrada: Que las personas de cada sexo no superen el 60 % ni sean menos del 40 %
«las personas de cada sexo no superen el sesenta por ciento ni sean menos del cuarenta por ciento» — pág. 210
8. Glosario de términos
La conciliación: Propiciar las condiciones para lograr un adecuado equilibrio entre las responsabilidades personales, familiares y laborales
«Supone propiciar las condiciones para lograr un adecuado equilibrio» — pág. 210
8. Glosario de términos
La corresponsabilidad: Va más allá: significa que la conciliación debe ser ejercida por mujeres y hombres de forma equilibrada, no solo por las primeras
«La corresponsabilidad va más allá del término de conciliación» — pág. 210
8. Glosario de términos
Los datos desagregados por sexo: La recogida de datos e información estadística por sexo, que hace posible un análisis comparativo de la situación de las mujeres respecto a la de los hombres
«Recogida de datos e información estadística por sexo» — pág. 210
8. Glosario de términos
La discriminación directa por razón de sexo: La situación en que se encuentra una persona que sea, haya sido o pudiera ser tratada, en atención a su sexo, de manera menos favorable que otra en situación comparable
«tratada, en atención a su sexo, de manera menos favorable que otra en situación comparable» — pág. 210
8. Glosario de términos
Las conductas que tienen además la consideración de discriminación directa: El acoso sexual y por razón de sexo, el condicionamiento de un derecho a la aceptación de una situación de acoso y todo trato desfavorable a las mujeres relacionado con el embarazo o la maternidad
«Tienen además la consideración de discriminación directa el acoso sexual y por razón de sexo» — pág. 210
2Libro Blanco de la Cultura de Seguridad Operacional
Test de este tema →1. Introducción
El Libro Blanco de la Cultura de Seguridad Operacional: Presentar la Cultura de Seguridad Operacional revisada que el Grupo Renfe quiere implantar y el Plan de Transformación que la hará posible
«como objetivo presentar la Cultura de Seguridad Operacional revisada que el» — pág. 221
1. Introducción
El Plan Estratégico del Grupo con el que se alinea el Libro Blanco: 2019-2023-2028
«con una visión plenamente alineada con el Plan Estratégico 2019-2023-2028» — pág. 221
1. Introducción
La seguridad según el Libro Blanco: De cómo las personas interiorizan la seguridad a través de sus creencias, lo que condiciona cómo aplican esas normas y procedimientos
«La seguridad no es solo cuestión de normas, procedimientos o sistemas» — pág. 221
1. Introducción
Lo que determina una Cultura de Seguridad: El conjunto de creencias y valores que nos hace ser como somos ante la seguridad
«Ese conjunto de creencias y valores que nos hace ser como somos ante la segu» — pág. 221
1. Introducción
El cambio en el reparto de responsabilidades de seguridad: Se ha pasado de la seguridad integrada en una sola empresa a una seguridad repartida entre empresas ferroviarias, administradores de infraestructura o mantenedores
«Hemos pasado de tener la seguridad integrada en una sola empresa» — pág. 222
1. Introducción
El cambio en el enfoque de seguridad: Se ha pasado de una seguridad basada en el cumplimiento de la norma a una seguridad basada en la gestión del riesgo, anticipativa en la identificación y prevención de situaciones peligrosas
«seguridad basada en el cumplimiento de la norma a una seguridad» — pág. 222
1. Introducción
El cambio en las personas del sector: En un relevo generacional que modifica la cultura individual de la organización
«Estamos inmersos en un relevo gene» — pág. 222
1. Introducción
El cambio en la legislación aplicable: Al cuarto paquete ferroviario, que modifica los requerimientos a las empresas ferroviarias de forma sustancial
«Ha cambiado la legislación aplicable. El cuarto paquete ferro» — pág. 222
1. Introducción
El cambio en las tecnologías de la información: Gestionar grandes cantidades de datos, permitiendo evolucionar los métodos de gestión de los riesgos de la operación ferroviaria
«tecnologías posibilitan gestionar grandes cantidades de datos» — pág. 222
2.1 Cultura empresarial
La cultura empresarial: Como el conjunto de hábitos, creencias, valores, tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización
«conjunto de hábitos, creencias, valores, tradiciones» — pág. 225
2.1 Cultura empresarial
La definición de cultura empresarial del Libro Blanco: De Chiavenato (2005)
«que dan sentido a sus acciones» — pág. 225
2.1 Cultura empresarial
Las características que determinan la cultura empresarial de cada organización: La propia experiencia y las relaciones con los compañeros, el sistema de reconocimientos, recompensas y sanciones, y el ejemplo de los líderes
«El sistema de reconocimientos, recompensas y sanciones que expresa» — pág. 225
2.1 Cultura empresarial
La consolidación de la cultura empresarial: Es un proceso lento: su cambio conlleva tiempo para modificar los hábitos y las actitudes de los miembros de la organización
«La consolidación de la cultura empresarial es un proceso lento» — pág. 225
2.1 Cultura empresarial
Las discrepancias entre la cultura empresarial y la Cultura de Seguridad: Que la cultura más fuerte termine por imponerse
«que la cultura más fuerte termine por imponerse» — pág. 225
2.1 Cultura empresarial
Las ventajas de una cultura empresarial coherente con la Cultura de Seguridad deseada: Transmite las señas de identidad, establece los estándares de comportamiento, enseña el camino a los nuevos miembros, cohesiona al grupo, determina la forma de participación y motiva a las personas
«Transmite las señas de identidad de la organización» — pág. 226
2.2 Origen de la Cultura de Seguridad
El origen del concepto de Cultura de Seguridad: Del análisis de accidentes ocurridos en los sectores nuclear y petroquímico, extendido después al sector del transporte
«debido al análisis de accidentes ocurridos en los sectores nuclear y petroqu» — pág. 226
2.2 Origen de la Cultura de Seguridad
El concepto de Cultura de Seguridad: En el último tercio del siglo pasado
«surge en el último tercio del siglo pasado» — pág. 226
2.2 Origen de la Cultura de Seguridad
Los sucesos cuyos informes evidenciaron deficiencias de Cultura de Seguridad: La fusión del reactor de Chernóbil (1986) y la explosión del transbordador espacial Columbia (2003)
«tor de la central nuclear de Chernóbil (1986) o la explosión del transbordador» — pág. 226
2.2 Origen de la Cultura de Seguridad
Las organizaciones con una débil Cultura de Seguridad: Por el «sentido común» y un «exceso de confianza» en la gestión de los riesgos
«dirigida por el 'sentido común” y un “exceso de confianza”» — pág. 226
2.2 Origen de la Cultura de Seguridad
Las principales causas de los defectos organizacionales observados: La subordinación de la seguridad a la producción, la transgresión sistemática de los procedimientos, una insuficiente comunicación, una escasa gestión del riesgo y de la mejora continua y un bajo compromiso y liderazgo de las estructuras de dirección
«la subordinación de la seguridad a la producción» — pág. 226
2.2 Origen de la Cultura de Seguridad
La Cultura de Seguridad Operacional: La parte de la cultura empresarial enfocada a la seguridad de la operación, para facilitar el arraigo de las buenas prácticas y los comportamientos seguros
«minó Cultura de Seguridad Operacional, con el objetivo de facilitar el arraigo» — pág. 226
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
Un Sistema de Gestión de Seguridad (SGS): La gestión del conjunto de medidas que establece la empresa para garantizar que sus operaciones sean seguras
«es la gestión del conjunto de medi» — pág. 227
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
Disponer de un SGS: Es necesario para una buena gestión de la seguridad, pero por sí mismo no es suficiente para alcanzar un proceso continuo de mejora
«por sí mismo no es suficiente para alcanzar un proceso continuo de mejora» — pág. 227
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
La diferencia entre el SGS y la Cultura de Seguridad: El SGS nos dice cómo debemos actuar, pero es la Cultura de Seguridad la que determina nuestro comportamiento final
«El SGS nos dice cómo debemos actuar, pero es la» — pág. 227
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
Disponer de una Cultura de Seguridad positiva: Porque sus efectos directos sobre la seguridad operacional quedan en su mayor parte ocultos a simple vista
«un bien intangible, puesto que sus efectos directos sobre la seguridad» — pág. 227
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
Un Sistema de Gestión de Seguridad sin una cultura fuerte: En una mera declaración de intenciones que no se ve reflejada en el comportamiento de las personas
«convierte en una mera declaración de intenciones» — pág. 228
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
Los grados de madurez de un SGS (figura 2): Compromiso, planificación, gestión reactiva, gestión proactiva y mejora continua
«reactiva proactiva continua» — pág. 228
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
El éxito de un Sistema de Gestión de Seguridad: En gran medida, de la madurez de la organización para desarrollar una Cultura de Seguridad positiva que lo acompañe
«el éxito de un SGS depende, en gran medida, de la madurez de la» — pág. 228
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
La definición de Cultura de Seguridad de Lochman y Wiebe (2019): Que es la colección de valores adoptados por las empresas y sus empleados en relación con los riesgos, siendo parte de la cultura organizacional
«Una Cultura de Seguridad es la colección de valo» — pág. 228
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
Lo que incluye una Cultura de Seguridad sólida: Un compromiso con la seguridad, prácticas realistas para el manejo de los peligros, el aprendizaje organizacional continuo y la atención y preocupación por los riesgos compartidos entre los trabajadores
«cluye un compromiso con la seguridad, prácticas realistas» — pág. 228
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
La definición de Cultura de Seguridad de la Agencia Ferroviaria Europea (2018): La interdependencia entre los SGS, la comprensión y la conducta
«la interdependencia entre los SGS, la compren» — pág. 229
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
Un SGS que no tiene sentido para las personas o sin cultura de cumplimiento: Se realizarán interpretaciones individuales y se aplicarán soluciones alternativas, basadas en la evaluación individual de riesgos
«se realizarán interpretaciones individuales y» — pág. 229
3. Marco regulador europeo de Cultura de Seguridad
El Reglamento que incorpora la normativa del Cuarto Paquete Ferroviario en esta materia: El Reglamento Delegado (UE) 2018/762, de la Comisión Europea, de 8 de marzo de 2018
«legado (UE) 2018/762 de la Comisión Europea de 8 de marzo de 2018» — pág. 231
3. Marco regulador europeo de Cultura de Seguridad
El Reglamento Delegado (UE) 2018/762: Desde mediados de 2020
«de obligado cumplimiento a partir de mediados de 2020» — pág. 231
3. Marco regulador europeo de Cultura de Seguridad
El Reglamento Delegado (UE) 2018/762: La Cultura de Seguridad como requisito, y las evidencias de su existencia
«exige como requisito la Cultura de Seguridad y las» — pág. 231
3. Marco regulador europeo de Cultura de Seguridad
Los atributos de la Declaración de Dubrovnik de la Agencia Ferroviaria de la UE: 8
«enuncia los ocho atributos característicos de esta cultura» — pág. 231
3. Marco regulador europeo de Cultura de Seguridad
La Agencia Ferroviaria Europea: Periódicamente, una serie de guías en las que se desarrolla un modelo de Cultura de Seguridad
«la Agencia Ferroviaria Europea publica periódicamente una serie de» — pág. 231
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
El atributo AE1 de la Agencia Ferroviaria de la UE: Que la seguridad es un vector esencial de la eficacia y la fiabilidad de los servicios ferroviarios y no debe verse comprometida al entrar en competencia con otros objetivos
«La seguridad no debe verse comprome» — pág. 232
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
El atributo AE2 de la Agencia Ferroviaria de la UE: La seguridad, el reporte de eventos y los principios de una cultura justa, también más allá de la empresa, para proveedores y contratistas
«el reporte de eventos y los principios de una cultu» — pág. 232
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
El atributo AE3 de la Agencia Ferroviaria de la UE: Que la seguridad es una responsabilidad individual ligada a la formación, la experiencia, las normas y prácticas profesionales del cargo o función de cada persona
«La seguridad es una responsabilidad individual que está l» — pág. 232
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
El atributo AE4 de la Agencia Ferroviaria de la UE: A tomar las medidas necesarias para gestionar los riesgos, sobre todo los ligados a los límites de la fiabilidad humana
«los que están ligados a los límites de la fiabilidad humana» — pág. 232
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
El atributo AE5 de la Agencia Ferroviaria de la UE: Que deben tener en cuenta el comportamiento del sistema, las condiciones y los factores que influyen en las prácticas de trabajo, en lugar de atribuir responsabilidades individuales o culpar
«en lugar de atribuir responsabilidades individuales o de culpar» — pág. 233
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
Las excepciones al enfoque no culpabilizador del atributo AE5: Las negligencias graves, las violaciones deliberadas y las acciones destructivas que comprometan significativamente el nivel de seguridad ferroviaria
«violaciones deliberadas y acciones destructivas» — pág. 233
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
El atributo AE6 de la Agencia Ferroviaria de la UE: Que los comportamientos seguros y las iniciativas que promueven la seguridad deben identificarse y compartirse dentro y fuera de la organización
«la seguridad deben identificarse y compartirse dentro y fuera» — pág. 233
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
El atributo AE7 de la Agencia Ferroviaria de la UE: Que los empleados de todos los niveles contribuyen de forma activa y permanente a definir cómo desarrollar, promover y evaluar los principios organizativos y las prácticas que favorecen una Cultura de Seguridad positiva
«Los empleados y empleadas de todos los niveles de nuestras» — pág. 233
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
El atributo AE8 de la Agencia Ferroviaria de la UE: El compromiso compartido de líderes y personas para actuar siempre con seguridad, especialmente ante metas y situaciones que la comprometen
«El sello distintivo de la seguridad positiva es el compromi» — pág. 233
4. Cultura de Seguridad del Grupo Renfe
La definición de Cultura de Seguridad de la OACI: Como «la forma en la que las personas se comportan, en relación con la seguridad operacional y los riesgos, cuando nadie está mirando»
«se comportan, en relación con la seguridad operacional y los riesgos, cuando» — pág. 235
4. Cultura de Seguridad del Grupo Renfe
Los tres elementos de los que resulta la Cultura de Seguridad (figura 3): Lo que creemos o pensamos, lo que decimos sobre la seguridad y lo que realmente hacemos
«Lo que creemos o pensamos: creencias y valores arraigados en el» — pág. 235
4. Cultura de Seguridad del Grupo Renfe
El núcleo de la Cultura de Seguridad: Las creencias y valores arraigados en el grupo u organización: lo que creemos o pensamos
«es decir, el núcleo de la Cultura de Seguridad» — pág. 235
4. Cultura de Seguridad del Grupo Renfe
Los valores y las creencias en la definición del Grupo Renfe: Los valores son qué es importante para cada persona; las creencias, cómo las personas ven que funcionan las cosas
«los valores (qué es importante para cada persona) y las creencias» — pág. 236
4. Cultura de Seguridad del Grupo Renfe
La cita de AENA (2018) recogida en el Libro Blanco: Que pensar que la seguridad no es realmente importante o relativizar su carácter prioritario, incluso en momentos puntuales, puede llevar a situaciones potencialmente peligrosas
«relativizar su carácter prioritario, incluso en momentos» — pág. 236
4.1 Nuestros principios de Cultura de Seguridad
Los principios de Cultura de Seguridad del Grupo Renfe: 6
«El Grupo Renfe ha definido seis principios» — pág. 237
4.1 Nuestros principios de Cultura de Seguridad
Los seis principios de Cultura de Seguridad del Grupo Renfe: Seguridad como valor esencial, compromiso y liderazgo, responsabilidad personal, apertura y confianza, vigilancia de la seguridad, y aprendizaje y mejora continua
«El Grupo Renfe ha definido seis principios (figura 5), acordes a los atributos» — pág. 237
4.1 Nuestros principios — P1
El principio P1, «Seguridad como valor esencial»: Que en el Grupo Renfe se valora la seguridad por encima de cualquier otro objetivo
«En el Grupo Renfe valoramos la seguridad por encima de» — pág. 238
4.1 Nuestros principios — P1
La creencia asociada al principio P1: Que la seguridad es un valor irrenunciable y prevalente, consustancial a toda actividad
«la seguridad es un valor irrenunciable y» — pág. 238
4.1 Nuestros principios — P1
Los atributos de Dubrovnik relacionados con el principio P1: AE1 y AE5
«Relacionado con los atributos AE1 y AES de la Agencia» — pág. 238
4.1 Nuestros principios — P2
El principio P2, «Compromiso y liderazgo»: Que el liderazgo en la gestión de los riesgos de la operación evidencia nuestro compromiso con la seguridad
«Creemos que el liderazgo en la gestión de los riesgos de la» — pág. 238
4.1 Nuestros principios — P2
La creencia asociada al principio P2: Que la forma de liderazgo influye, para bien o para mal, en el comportamiento de los grupos
«la forma de liderazgo influye, para bien o para» — pág. 238
4.1 Nuestros principios — P2
El atributo de Dubrovnik relacionado con el principio P2: AE8
«Relacionado con el atributo AE8 de la Agencia Ferroviaria» — pág. 238
4.1 Nuestros principios — P3
El principio P3, «Responsabilidad personal»: Que actuamos bajo la premisa de la responsabilidad individual en la práctica profesional, como reflejo del compromiso personal para mejorar la gestión de la seguridad
«Actuamos bajo la premisa de la responsabilidad individual en» — pág. 238
4.1 Nuestros principios — P3
El comportamiento asociado al principio P3: Que las personas son proactivas en la gestión de la seguridad
«las personas son proactivas en» — pág. 238
4.1 Nuestros principios — P4
El principio P4, «Apertura y confianza»: Que el respeto y la cooperación, en un clima de confianza mutua, fomentan la seguridad operacional
«Creemos que el respeto y la cooperación, en un clima de» — pág. 239
4.1 Nuestros principios — P4
Los atributos de Dubrovnik relacionados con el principio P4: AE2, AE5 y AE7
«Relacionado con los atributos AE2, AES y AE7 de la Agencia» — pág. 239
4.1 Nuestros principios — P5
El principio P5, «Vigilancia de la seguridad»: Que la gestión de riesgos establece sistemas efectivos y continuos de control y vigilancia de la operación para comprobar que se realiza de manera segura
«La gestión de riesgos establece sistemas efectivos y continuos» — pág. 239
4.1 Nuestros principios — P5
La creencia asociada al principio P5: Que la seguridad se puede y se debe medir
«la seguridad se puede y se debe medir» — pág. 239
4.1 Nuestros principios — P6
El principio P6, «Aprendizaje y mejora continua»: Que aprendemos de nuestros resultados y convertimos las lecciones aprendidas en palancas para la mejora de la seguridad
«Aprendemos de nuestros resultados y convertimos las lecciones» — pág. 239
4.1 Nuestros principios — P6
El atributo de Dubrovnik relacionado con el principio P6: AE6
«Relacionado con el atributo AE6 de la Agencia Ferroviaria» — pág. 239
4.2 Modelo de Cultura de Seguridad: factores clave
Los factores clave del modelo de Cultura de Seguridad: Para la medición de la Cultura de Seguridad, dentro de un modelo inicial que debe actualizarse con el tiempo
«los factores considerados como clave para la medición de la» — pág. 240
4.2 Modelo de Cultura de Seguridad: factores clave
El factor clave «Compromiso de los gestores y gestoras»: A la forma en que los gestores comprenden y comunican su propio compromiso con la seguridad
«la forma en que los gestores y gestoras comprenden» — pág. 241
4.2 Modelo de Cultura de Seguridad: factores clave
El factor clave «Cultura justa y notificación»: Al clima de libertad para notificar problemas de seguridad, incluida la autodenuncia de comportamientos peligrosos y el tratamiento dado a los infractores
«el clima de libertad para notificar problemas relativos a» — pág. 241
4.2 Modelo de Cultura de Seguridad: factores clave
El factor clave «Personal y equipamiento»: A la forma en que los recursos se ponen a disposición de la gestión de la seguridad: si son suficientes, si son adecuados y si se utilizan conforme a las prioridades reales
«si son suficientes, si son adecuados y si se utilizan confor» — pág. 241
4.2 Modelo de Cultura de Seguridad: factores clave
El factor clave «Compromiso entre compañeros y compañeras»: A la forma en que las actitudes entre compañeros repercuten en nuestras propias actitudes
«la forma en que las actitudes entre compañeros» — pág. 241
4.2 Modelo de Cultura de Seguridad: factores clave
El factor clave «Colaboración y participación»: A la forma de participación de las personas en actividades relacionadas con la seguridad: proyectos, encuestas, formación o campañas de sensibilización
«tales como proyectos, encuestas, formación o cam» — pág. 241
4.3 Facilitadores para la implantación
Un facilitador: Cada grupo de actuaciones que permite el desarrollo de los factores clave
«Cada grupo de actuaciones constituye un facilitador» — pág. 242
4.3 Facilitadores para la implantación
Los principales facilitadores en el Grupo Renfe: 15
«Los principales facilitadores en el Grupo Renfe son» — pág. 242
4.3 Facilitadores para la implantación
Los facilitadores enumerados en el Libro Blanco: Apoyo y fomento de la seguridad por parte de los líderes, política de comunicación y política de notificación
«Apoyo y fomento de la seguridad por parte de los/las líderes» — pág. 242
4.3 Facilitadores para la implantación
El facilitador de empoderamiento de las personas: En dotar a las personas de autoridad y recursos para cumplir con sus responsabilidades
«Empoderamiento de las personas (autoridad y recursos) para cumplir» — pág. 242
4.4 Alcance
El alcance de los principios de la Cultura de Seguridad: A todas las personas que trabajan en el Grupo Renfe, a otras empresas y sus empleados que trabajan para el Grupo, y a organismos o grupos de interés, con independencia de su posición y funciones
«se dirigen a todas las personas que trabajan en el Grupo Renfe» — pág. 243
5. Líneas estratégicas para el cambio
Las líneas estratégicas para el cambio de Cultura de Seguridad: 5
«que orienten las actuaciones a realizar» — pág. 245
5. Líneas estratégicas para el cambio
La línea estratégica LE.01: El refuerzo del compromiso y la responsabilidad con los principios de Cultura de Seguridad, para generar comportamientos seguros en la operación ferroviaria
«Refuerzo del compromiso y la responsabilidad con los principios de Cultura de» — pág. 245
5. Líneas estratégicas para el cambio
La línea estratégica LE.02: La capacitación de las personas para que puedan afrontar con éxito sus responsabilidades en seguridad
«Capacitación de las personas para que puedan afrontar con éxito sus responsa» — pág. 245
5. Líneas estratégicas para el cambio
La línea estratégica LE.03: La implicación de toda la organización en la gestión de los riesgos de la operación ferroviaria: la gestión de riesgos nos compete a todos y todas
«la gestión de riesgos nos compete a todos y todas» — pág. 245
5. Líneas estratégicas para el cambio
La línea estratégica LE.04: La mejora de los sistemas de relación con los grupos externos de interés y de la coordinación interna
«Mejora de los sistemas de relación con los grupos externos de interés» — pág. 245
5. Líneas estratégicas para el cambio
La línea estratégica LE.05, «Vigilancia y digitalización»: Aportar mejoras tecnológicas e innovación en los sistemas de información para disponer de mejores indicadores de gestión y vigilancia de la seguridad
«es aportar a la organización mejoras tecnológicas e in» — pág. 247
6. Plan de Transformación de la Cultura de Seguridad Operacional
La situación cultural actual del Grupo Renfe: Posee un conjunto de subculturas en los diferentes colectivos, reflejo de la normativa vigente, los procedimientos de los SGS y las prácticas habituales de los servicios comerciales
«posee un conjunto de subculturas en los diferentes» — pág. 249
6. Plan de Transformación de la Cultura de Seguridad Operacional
El objetivo del Plan de Transformación de la Cultura de Seguridad Operacional: Realizar los cambios necesarios para lograr el alineamiento cultural
«es realizar los cambios necesarios para lograr el alineamiento cultural» — pág. 249
6. Plan de Transformación de la Cultura de Seguridad Operacional
El Plan de Acción del Plan de Transformación: En los principios de Cultura de Seguridad, en los facilitadores y en las líneas estratégicas definidas para el cambio
«es preciso disponer de un Plan de Acción fundado en los principios» — pág. 250
6. Plan de Transformación de la Cultura de Seguridad Operacional
Los indicadores del Plan de Acción: El grado de implantación y la eficacia de las actuaciones establecidas
«indicadores que midan el grado de implantación» — pág. 250
6.1 Ciclo de mejora continua
El ciclo de mejora continua: Anual, preferentemente
«debe tener periodicidad anual preferentemente» — pág. 251
6.1 Ciclo de mejora continua
Las fases de cada ciclo de mejora continua: Cuatro: análisis de la cultura, diagnóstico de la cultura, planificación de mejoras e implantación de actividades
«Cada ciclo de mejora continua consta de cuatro fases» — pág. 251
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 1
Las herramientas de medición de la fase 1: Medidas cualitativas y medidas cuantitativas
«rramientas de medición disponibles pueden agruparse» — pág. 252
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 1
Las medidas cualitativas: Básicamente a través de encuestas de clima de seguridad, acompañadas de entrevistas semiestructuradas y grupos de discusión
«Las medidas cualitativas se llevan a cabo, básicamente, a través de en» — pág. 252
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 1
Los colectivos sobre los que debe realizarse la medición cualitativa en el Grupo Renfe: Cuatro: personal de dirección con funciones directas de seguridad, personal de apoyo, personal de conducción y personal sin funciones directas de seguridad
«la medición cualitativa debe realizarse sobre cuatro» — pág. 252
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 1
Las medidas cuantitativas: De los datos sobre sucesos que pueden producir incidentes significativos de seguridad y de las observaciones de los comportamientos de las personas en su quehacer diario
«se obtienen de los datos sobre sucesos» — pág. 252
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 1
Los indicadores cuantitativos de Cultura de Seguridad: El número de sucesos registrados y analizados, de notificaciones recibidas y respondidas, de revisiones y actualizaciones de procedimientos y de acciones formativas de liderazgo
«el número de sucesos registrados y analizados» — pág. 252
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 2
Lo que debe evidenciar el diagnóstico de la Cultura de Seguridad: La percepción de todo el personal en las cuestiones de seguridad y la integración de las creencias en las prácticas cotidianas, desde la dirección hasta el personal de la operación
«La integración de las creencias en las prácticas co» — pág. 253
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 2
Lo que debe permitir el diagnóstico de la cultura: Visibilizar lo que se piensa, saber qué se hace, analizar la coherencia entre ambas cosas, poner en evidencia los mecanismos sobre los que actuar y definir los indicadores que permitan comparar y medir
«Visibilizar lo que se piensa: atañe a las creencias, percepciones y» — pág. 253
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 3
Las acciones de refuerzo de la Cultura de Seguridad en la fase 3: Por áreas asociadas a las líneas estratégicas descritas, y con indicadores que midan su grado de implantación y de desempeño
«Estas acciones se deben agrupar por áreas» — pág. 254
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 4
La fase 4, de implantación de actividades: Se ejecutan las medidas planificadas y se hace su seguimiento, corrigiendo desviaciones; se prolonga hasta el inicio del siguiente ciclo
«Esta fase se prolonga hasta el inicio del siguiente ciclo» — pág. 255
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 4
Las causas de resistencia al cambio durante la implantación: Temores ante las innovaciones, errores en el empleo de las nuevas metodologías, aversiones actitudinales y de comportamiento, falta de compromiso de la dirección y de los líderes y escasa participación de los empleados
«cierta resistencia al cambio debido a temores ante las innovaciones» — pág. 255
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 4
Las barreras que deben considerarse en la implantación: Una incorrecta definición de los elementos y objetivos del cambio, un diseño inadecuado del plan, una insuficiente coordinación entre los niveles directivos y la falta de experiencia en la implantación y dirección del cambio
«un diseño inadecuado del plan, una insuficiente coordinación» — pág. 255
7. Consideraciones finales
Lo que debe garantizarse para superar las resistencias al cambio: Un ejercicio efectivo del liderazgo, una distribución de las funciones y competencias de seguridad, especialistas capacitados para la gestión de los riesgos y una vigilancia efectiva a través de indicadores de implantación y eficacia
«las resistencias al efectivo del» — pág. 257
7. Consideraciones finales
La carencia o escasa presencia de esas acciones: Una Cultura de Seguridad negativa, que puede conllevar el incumplimiento de los requerimientos legislativos y el origen de errores latentes que terminen desencadenando accidentes
«una Cultura de Seguridad negativa que puede» — pág. 257
7. Consideraciones finales
Las posibles resistencias al ejercicio efectivo del liderazgo: Falta de capacitación o desinterés para asumir las responsabilidades en seguridad; la medida es la formación y motivación de las personas
«falta de capacitación o desinterés para asumir las responsa» — pág. 258
7. Consideraciones finales
Las resistencias a la distribución de funciones y competencias de seguridad: Las dificultades en la asignación de funciones de seguridad por la complejidad y el tamaño organizativo del Grupo
«dificultades en la asignación de funciones de seguridad por la» — pág. 258
7. Consideraciones finales
La medida propuesta para contar con especialistas capacitados en gestión de riesgos: El apoyo de los líderes a los especialistas en gestión de riesgos: formación, recursos y respeto a sus decisiones
«apoyo de los líderes a los/as especialistas en gestión de riesgos» — pág. 258
7. Consideraciones finales
La medida propuesta para una vigilancia efectiva mediante indicadores: Una estrategia de digitalización de sistemas de información orientada a la seguridad, con líderes que gestionan a partir de cuadros de mando de seguridad
«estrategia de digitalización de sistemas de información orientada a la» — pág. 259
7. Consideraciones finales
La percepción que denuncia la cita de la OACI (2009): Que los asuntos de seguridad operacional no eran responsabilidad del gerente de línea, sino de la oficina y del funcionario de seguridad operacional
«los asuntos de seguridad ope» — pág. 259
3Nociones básicas de Experiencia de Cliente en el Grupo Renfe
Test de este tema →Presentación
El documento de Nociones básicas de Experiencia de Cliente: Abril de 2024, © 2024 Renfe Operadora
«©2024 Renfe Operadora Edición: Abril 2024» — pág. 264
Presentación
Las personas que trabajan cada día en el Grupo Renfe: Aproximadamente 16.000
«trabajan aproximadamente 16.000 personas cada día» — pág. 265
Presentación
La historia del Grupo Renfe: Más de 80 años
«que cuenta con una historia de más de 80 años» — pág. 265
Presentación
Los atributos con los que el Grupo Renfe ofrece su servicio: Calidad, seguridad y puntualidad
«con la mayor calidad, seguridad y puntualidad» — pág. 265
Presentación
El foco en el Cliente: Es uno de los pilares estratégicos del Plan Estratégico del Grupo
«El foco en el Cliente es uno de los pilares estratégicos sobre el que se apoya el» — pág. 265
Presentación
La palanca necesaria para la Experiencia de Cliente: La Transformación Cultural, que exige reorientarse hacia un modelo de Experiencia de Empleado
«es imprescindible apoyarnos en la palanca de Transformación Cultural» — pág. 265
Presentación
La disciplina de Experiencia de Cliente en la formación: En el itinerario formativo obligatorio de las nuevas incorporaciones a la compañía
«se ha incorporado la disciplina de Experiencia de Cliente en el itinerario formativo» — pág. 265
1. Introducción a la Experiencia de Cliente
La Experiencia de Cliente: El conjunto de percepciones, emociones y sensaciones que un cliente experimenta durante todas las interacciones con una empresa a lo largo del ciclo de vida de su relación
«es el conjunto de percepciones, emociones y sensaciones que un cliente experimenta durante todas» — pág. 268
1. Introducción a la Experiencia de Cliente
El alcance de la Experiencia de Cliente: A todo lo que la persona vive con la empresa, en todas sus interacciones, durante toda la relación y a través de todos los canales
«durante toda su relación y a través de todos los canales» — pág. 268
1. Introducción a la Experiencia de Cliente
Los proveedores y servicios subcontratados: Influyen también en la experiencia que vive el cliente
«los proveedores o servicios que se subcontratan influyen también en la experiencia que» — pág. 268
1. Introducción a la Experiencia de Cliente
Los factores externos que influyen en la Experiencia de Cliente: La opinión de amigos y familiares, las reseñas, la reputación de la marca y las interacciones con terceros
«como la opinión de amigos y familiares, las reseñas, la reputación de la marca» — pág. 268
1. Introducción a la Experiencia de Cliente
La cita «La percepción del cliente es tu realidad»: De Kate Zabriskie
«La percepción del cliente es tu realidad» — pág. 268
1. Introducción a la Experiencia de Cliente
La cita «La gente olvidará lo que dijiste… pero nunca olvidará lo que le hiciste sentir»: De Maya Angelou
«olvidará lo que hiciste, pero nunca olvidará lo que le hiciste sentir» — pág. 269
1. Introducción a la Experiencia de Cliente
Los clientes que viven experiencias positivas: Una base de clientes fidelizados que actúan como defensores y fans de la marca, contribuyendo al crecimiento orgánico del negocio
«genera una base de clientes fidelizados que actúan como defensores y fans de la marca» — pág. 269
1.2 Diferencia entre Experiencia de Cliente y atención al cliente
La atención al cliente: El conjunto de acciones y procesos destinados a ayudar a los clientes en la resolución de consultas, problemas o quejas
«conjunto de acciones y procesos destinados a ayudar a los clientes en la resolución de consultas» — pág. 270
1.2 Diferencia entre Experiencia de Cliente y atención al cliente
Las diferencias que el temario establece entre atención al cliente y Experiencia de Cliente: 7
«7 diferencias entre Atención al Cliente y Experiencia de Cliente» — pág. 270
1.2 Diferencia entre Experiencia de Cliente y atención al cliente
De quién depende la atención al cliente frente a la Experiencia de Cliente: La atención al cliente depende de un área concreta; la Experiencia de Cliente, de toda la organización
«¿De quién depende? De un área concreta» — pág. 270
1.2 Diferencia entre Experiencia de Cliente y atención al cliente
La actitud de la atención al cliente frente a la de la Experiencia de Cliente: La atención al cliente es reactiva; la Experiencia de Cliente, proactiva
«¿Con qué actitud? Reactiva Proactiva» — pág. 270
1.2 Diferencia entre Experiencia de Cliente y atención al cliente
La base de la atención al cliente frente a la de la Experiencia de Cliente: La atención al cliente se basa en la calidad; la Experiencia de Cliente, en las emociones
«¿En qué se basa? Calidad Emociones» — pág. 270
1.2 Diferencia entre Experiencia de Cliente y atención al cliente
Lo que persigue la Experiencia de Cliente: La satisfacción del cliente y la anticipación ante sus necesidades
«Satisfacción del cliente y anticipación antes sus necesidades» — pág. 270
1.2 Diferencia entre Experiencia de Cliente y atención al cliente
La relación entre la atención al cliente y la Experiencia de Cliente: La atención al cliente es una de las muchas herramientas que engloba la Experiencia de Cliente
«siendo la atención al cliente una de ellas» — pág. 269
1.2 Diferencia entre Experiencia de Cliente y atención al cliente
El enfoque de la Experiencia de Cliente frente al de la atención al cliente: La Experiencia de Cliente es estratégica y a largo plazo; la atención al cliente, mucho más operativa
«mientras que la atención al cliente tiene un enfoque mucho más operativo» — pág. 271
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
La era de la producción: En 1900, centrada en la eficiencia y la producción en masa
«En la era de la producción, que comenzó en 1900» — pág. 272
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
Los referentes de la era de la producción: Henry Ford y Boeing
«liderada por visionarios como Henry Ford y Boeing» — pág. 272
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
La era de la distribución: En la década de 1960, centrada en la accesibilidad y la globalización
«La era de la distribución, que floreció en la década de 1960» — pág. 272
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
Los referentes de la era de la distribución: Walmart y Toyota
«como Walmart y marcas automotrices como Toyota» — pág. 272
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
La era de la información: En la década de 1990, cuando el acceso y la gestión de datos se convirtieron en un activo estratégico
«La década de 1990 marcó el inicio de la era de la información» — pág. 272
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
Los referentes de la era del cliente: Macy's, Salesforce y Amazon
«ejemplificada por empresas líderes como Macy's, Salesforce y Amazon» — pág. 273
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
La era en que estamos inmersos actualmente: La era de las experiencias, donde la diferenciación está en crear conexiones emocionales profundas con los clientes
«estamos inmersos en la era de las experiencias» — pág. 273
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
La fuente de la clasificación por eras de la gestión de la Experiencia de Cliente: Forrester
«reputación sólida basada en la confianza y la lealtad. Fuente: Forrester» — pág. 273
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
El ejemplo de Starbucks: Howard Schultz quería entregar la experiencia Starbucks: convertir una transacción económica en una experiencia completa
«Su fundador, Howard Schultz, no quería vender solo café» — pág. 273
2.1 Los elementos clave de la Experiencia de Cliente
Los elementos clave de la Experiencia de Cliente al diseñar estrategias: Marca, coherencia, producto o servicio, expectativas, interacciones y comunicación
«marca, coherencia, producto/servicio, expectativas, interacciones» — pág. 275
2.1 Los elementos clave de la Experiencia de Cliente
La frase «Las marcas no son lo que ellas dicen que son…»: Del experto en branding Scott Cook: las marcas son lo que las personas piensan de ellas en base a su opinión y experiencia
«Las marcas no son lo que ellas dicen que son, las marcas» — pág. 275
2.1 Los elementos clave de la Experiencia de Cliente
La accesibilidad y la facilidad de uso: Para reducir la fricción en la experiencia del cliente y garantizar una interacción sin problemas con la marca
«La accesibilidad y facilidad de uso son fundamentales para reducir la fricción» — pág. 276
2.1 Los elementos clave de la Experiencia de Cliente
La personalización: Fortalece la conexión emocional entre el cliente y la marca, aumentando la satisfacción y la lealtad a largo plazo
«La personalización ayuda a fortalecer la conexión emocional entre el» — pág. 276
2.1 Los elementos clave de la Experiencia de Cliente
La falta de consistencia en la Experiencia de Cliente: Una experiencia fragmentada y confusa, que socava la confianza del cliente y puede llevar a su pérdida
«La falta de consistencia puede conducir a una experiencia fragmentada y» — pág. 276
2.2 Ciclo de vida del cliente
Las fases del ciclo de vida del cliente: Atracción y captación, adquisición, retención y compromiso, y fidelización
«existe una fase crucial de atracción y captación» — pág. 277
2.2 Ciclo de vida del cliente
La fase de adquisición: Aquel en el que el cliente realiza la primera compra o contratación de servicios
«Este es el momento en el que el cliente realiza la primera compra o contratación de servicios» — pág. 278
2.2 Ciclo de vida del cliente
La fase de fidelización: Es el objetivo final del ciclo de vida del cliente
«llegamos a la fase de fidelización, que es el objetivo final del ciclo de vida del cliente» — pág. 278
2.2 Ciclo de vida del cliente
La clave para implementar una estrategia de Experiencia de Cliente: Asegurar que existe coherencia entre lo que el cliente espera de nosotros y el servicio que entregamos
«asegurar que existe coherencia entre lo que el cliente espera de nosotros y el» — pág. 277
2.3 Factores que influyen en la experiencia del cliente
Los factores que influyen en la experiencia del cliente: La empatía, la personalización, la comunicación efectiva y la resolución de problemas
«la empatía, la personalización, la comunicación efectiva y la resolución de» — pág. 280
2.3 Factores que influyen en la experiencia del cliente
La empatía: Es un pilar crucial: ponerse en el lugar del cliente genera una conexión más profunda y un ambiente de confianza y cuidado mutuo
«la empatía es pilar crucial en la relación con el cliente» — pág. 279
3. Diseño y gestión: herramientas
La investigación cuantitativa: Muestras representativas y uso de estadísticas, con técnicas como las encuestas numéricas
«la investigación cuantitativa busca muestras representativas y usa estadísticas» — pág. 282
3. Diseño y gestión: herramientas
La investigación cualitativa: Analizar el porqué de lo que está pasando, en ambientes naturales, buscando significado en la información recogida
«la investigación cualitativa persigue analizar el porqué de lo que está pasando» — pág. 282
3. Diseño y gestión: herramientas
Las técnicas de investigación cualitativa: Encuestas abiertas, entrevistas, focus groups y mystery shopping
«las encuestas abiertas, las entrevistas, los focus groups» — pág. 282
3. Diseño y gestión: herramientas
Los focus groups: En reunir a un conjunto de clientes para generar discusión y un espacio de diálogo donde surjan ideas de mejora
«consisten en la reunión de un conjunto de clientes con el objetivo de generar una discusión» — pág. 282
3. Diseño y gestión: herramientas
El mystery shopping: Obtener información de primera línea para evaluar la calidad percibida y el grado de satisfacción o seguimiento de protocolos, abordado en incógnito
«Los mystery shoppings buscan obtener información de primera línea» — pág. 282
3. Diseño y gestión: herramientas
La investigación cuantitativa frente a la cualitativa en el cuadro comparativo: La cuantitativa se limita a preguntar y se orienta a analizar los procesos; la cualitativa pretende entender y se orienta a mejorar los resultados
«Orientada en analizar los procesos. - Se limita a preguntar.» — pág. 282
3.1.1 Arquetipos de clientes
Los arquetipos de clientes: Una ficha visual que ayuda a empatizar con los clientes entendiendo cómo son y lo que viven en su relación con la empresa
«Los arquetipos son una ficha visual que ayudan a empatizar con los» — pág. 283
3.1.1 Arquetipos de clientes
Los arquetipos frente a la segmentación demográfica tradicional: Los arquetipos van más allá de los datos demográficos: indagan en necesidades, expectativas o modo de vida de los clientes
«pero los arquetipos buscan profundizar más allá de estos parámetros» — pág. 283
3.1.1 Arquetipos de clientes
La consultora especializada en Experiencia de Cliente citada en el temario: IZO
«la consultora especializada en Experiencia de Cliente IZO» — pág. 284
3.1.2 Pasillo del Cliente
El Pasillo del Cliente: Para representar gráficamente el detalle de la relación que viven los clientes con la compañía, a lo largo del tiempo y a través de todos los canales
«es una herramienta que sirve para representar gráficamente el detalle de la relación que viven los clientes» — pág. 284
2.2 Ciclo de vida del cliente
El Pasillo del Cliente: Customer Journey
«concretamente con el Pasillo del Cliente , también llamado Customer Journey» — pág. 279
3.1.2 Pasillo del Cliente
Lo que tienen en común todas las herramientas de Experiencia de Cliente: La medición y preocupación por las emociones que viven los clientes
«Todas las herramientas de Experiencia de Cliente tienen en común la medición y» — pág. 284
3.1.2 Pasillo del Cliente
Los «momentos» en el Pasillo del Cliente: Todas aquellas acciones que el cliente realiza y que influyen en su experiencia
«MOMENTOS son todas aquellas acciones que el cliente realiza y que influyen en su» — pág. 285
3.1.2 Pasillo del Cliente
Los momentos de la verdad: Las interacciones que generan mayor impacto y recuerdo en la mente del cliente, ya sea positiva o negativamente
«Son aquellas interacciones que generan mayor impacto y recuerdo» — pág. 285
3.1.2 Pasillo del Cliente
Los momentos WOW: Los momentos diferenciales en los que el cliente ve superadas sus expectativas
«Son aquellos momentos diferenciales en los que el cliente ve superadas sus» — pág. 285
3.1.2 Pasillo del Cliente
Los momentos de dolor: Las experiencias que generan malestar o descontento en los clientes; es clave detectarlos para incorporar mejoras
«Son aquellas experiencias que generan un malestar o descontento en los» — pág. 285
3.1.2 Pasillo del Cliente
Los elementos que incorporan los Pasillos de Cliente: Touchpoints, secuencia de interacciones, expectativas, emociones, nivel de experiencia, canal y momentos clave
«Touchpoints o puntos de contacto» — pág. 285
3.1.3 Mapa de procesos (Service Blueprint)
El mapa de procesos o Service Blueprint: Para obtener una fotografía interna de lo que sucede de puertas hacia dentro y que tiene impacto en el cliente
«sirve para obtener una fotografía interna de lo que sucede de puertas hacia dentro» — pág. 286
3.1.3 Mapa de procesos (Service Blueprint)
Los objetivos del blueprint: Identificar personas, actividades y procesos internos que condicionan la experiencia; analizar la gestión de cada momento y proponer mejoras; y obtener una visión 360º de los momentos críticos
«Obtener una visión 360º de los momentos críticos que vive el» — pág. 286
3.2 Herramientas para la gestión de Experiencia de Cliente
Un programa de Voz de Cliente: Una herramienta de transformación organizacional que establece los canales para canalizar las opiniones de los clientes: va más allá de escuchar, es una herramienta de gestión
«es una herramienta de transformación organizacional que se enfoca en establecer los» — pág. 287
3.2 Herramientas para la gestión de Experiencia de Cliente
Lo que NO es un programa de Voz de Cliente: No es hacer encuestas, ni cuestionarios interminables, ni investigación de mercados, ni completar una muestra
«¿Qué NO es un programa de voz de cliente? • No es hacer encuestas.» — pág. 287
3.2 Herramientas para la gestión de Experiencia de Cliente
El «Close The Loop»: A cerrar el ciclo de retroalimentación, garantizando que se tomen medidas adecuadas en respuesta a los comentarios, quejas o sugerencias de los clientes
«término que se refiere a cerrar el ciclo de retroalimentación» — pág. 287
3.2 Herramientas para la gestión de Experiencia de Cliente
Los pasos imprescindibles para construir un modelo de Voz de Cliente sólido: Definir un marco estratégico de medición, capturar información accionable, asegurar el «Close The Loop» y apoyarse en una tecnología adecuada
«El primero es definir un marco estratégico de medición» — pág. 287
3.3 Indicadores clave de rendimiento
Una métrica: Como una medida cuantitativa del grado en que una estrategia, sistema, componente o proceso cumple un atributo dado
«Una métrica se define como una medida cuantitativa del grado en» — pág. 288
3.3 Indicadores clave de rendimiento
Un KPI: Como un tipo especial de métrica que debe estar alineada con una estrategia de comprensión del negocio
«Un KPI se define como un tipo especial de métrica que debe estar alineada» — pág. 288
3.3 Indicadores clave de rendimiento
Los indicadores más relevantes en Experiencia de Cliente: El NPS (Net Promoter Score), el Índice de Satisfacción y el CES (Customer Effort Score)
«el NPS (Net Promoter Score), el Índice de Satisfacción o el CES (Customer Effort Score)» — pág. 288
3.3 Indicadores clave de rendimiento
El NPS (Net Promoter Score): La propensión a la recomendación de los clientes de una empresa
«el NPS es un índice que mide la propensión a la recomendación de los clientes» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
La escala del NPS: De 0 a 10, donde 0 es «Muy improbable» y 10 «Definitivamente lo recomendaría»
«calificar en una escala de 0 a 10, donde 0 es “Muy improbable”» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
Los promotores en el NPS: 9 o 10 puntos
«Los que responden asignando 9 o 10 puntos: PROMOTORES» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
Los pasivos o neutrales en el NPS: 7 u 8 puntos
«Los que asignan 7 u 8 puntos: PASIVOS O NEUTRALES» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
Los detractores en el NPS: 6 puntos o menos
«Los que otorgan 6 puntos o menos: DETRACTORES» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
El cálculo del NPS: Restando al número de promotores el de detractores y calculando el porcentaje sobre 100
«se obtiene restando al número de promotores el de detractores» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
El resultado del NPS: Entre −100 % y 100 %
«El número resultante estará entre -100% y 100%» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
La interpretación de los resultados del NPS: Acompañar siempre la pregunta de un campo abierto para que el cliente detalle la motivación de su recomendación
«es imprescindible acompañar siempre esta pregunta de un campo abierto» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
La gran fortaleza atribuida al NPS: Que la recomendación correlaciona tanto con la fidelidad como con la intención de compra
«la recomendación correlaciona tanto con la fidelidad como con la intención de compra» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
El CES (Customer Effort Score): El esfuerzo que los clientes deben hacer para relacionarse con una compañía, para tratar de reducirlo
«Es un indicador basado en medir y tratar de reducir el esfuerzo que» — pág. 290
3.3 Indicadores clave de rendimiento
La pregunta con la que se calcula el CES: «¿Cuánto esfuerzo personal le ha supuesto resolver su problema?»
«¿Cuánto esfuerzo personal le ha supuesto resolver su problema?» — pág. 290
3.3 Indicadores clave de rendimiento
El CES: En entornos digitales como apps y páginas web
«El CES es un indicador que se utiliza mucho en entornos digitales» — pág. 290
3.3 Indicadores clave de rendimiento
El «speech analytics» y el «text mining»: Para analizar comentarios abiertos, conversaciones y contenidos desestructurados, tipificando las experiencias en positivas, negativas o neutras e incluso automatizando acciones de mejora
«se denomina “speech analytics” y “text mining”» — pág. 290
4.1 Importancia de una cultura orientada al cliente
El dato de The Economist sobre las empresas con dirección involucrada en Experiencia de Cliente: El 59 %
«el 59% de empresas con una Estructura de Dirección involucrada» — pág. 292
4.1 Importancia de una cultura orientada al cliente
La cita «Vemos a nuestros clientes como los invitados de una fiesta…»: De Jeff Bezos, CEO de Amazon
«Vemos a nuestros clientes como los invitados de una fiesta» — pág. 292
4.2 Desarrollo de habilidades y competencias
Los empleados y empleadas: Son los principales embajadores de la experiencia y de la imagen de la compañía
«Los empleados y empleadas son los principales embajadores de la» — pág. 293
4.2 Desarrollo de habilidades y competencias
La empatía en la atención al cliente: Es la esencia de una buena atención al cliente: cada cliente es único y debe ser tratado como tal
«La EMPATÍA es la esencia de una buena atención al cliente» — pág. 293
4.2 Desarrollo de habilidades y competencias
Un problema que no se puede resolver por completo en el momento: Que los clientes sientan que se hará lo máximo posible para ayudarles
«no importa si en ese momento no se puede ofrecer una solución completa» — pág. 293
4.2 Desarrollo de habilidades y competencias
La voz como elemento de la atención al cliente: A la potencia, el timbre, la modulación, el tono y otras propiedades que impactan en lo que comunicamos
«La definición de voz hace referencia a la potencia, el timbre, la modulación, el tono» — pág. 294
4.2 Desarrollo de habilidades y competencias
El mensaje al dirigirse a los clientes: Claro, conciso y objetivo, evitando tanto coloquialismos como tecnicismos
«El mensaje deber ser claro, conciso y objetivo, evitando tanto coloquialismos como» — pág. 294
4.2 Desarrollo de habilidades y competencias
La sonrisa: Es la chispa que inicia una excelente experiencia de atención al cliente y contagia una actitud positiva
«La sonrisa es la chispa que inicia una excelente experiencia» — pág. 294
4.2 Desarrollo de habilidades y competencias
El uniforme: Un referente para identificar a los profesionales en sus distintas ocupaciones y diferenciar la empresa frente a la competencia
«Para los clientes el uniforme representa un referente para identificar a los» — pág. 294
4.2 Desarrollo de habilidades y competencias
La postura corporal en la atención al cliente: Respetar el espacio personal y evitar provocar sensación de incomodidad a los clientes
«Es importante respetar el espacio personal y evitar provocar sensación de» — pág. 294
5. Experiencia de Cliente Digital
La Experiencia de Cliente Digital: A la interacción entre un usuario o cliente y una organización a través de tecnologías digitales: webs, apps, comercio electrónico, redes sociales y dispositivos inteligentes
«se refiere a una interacción entre un usuario/cliente y una organización a través de tecnologías digitales» — pág. 297
5. Experiencia de Cliente Digital
La omnicanalidad: La entrega de una experiencia unificada, integrada y conectada a través de todos los canales, sea el cliente digital o presencial
«entrega de una experiencia unificada, integrada y conectada a través de todos» — pág. 297
5.1 Experiencia de Usuario (UX)
Las disciplinas que abarca la UX: El diseño de interfaces, la usabilidad, la accesibilidad y la investigación de usuarios
«incluyendo el diseño de interfaces, la usabilidad, la accesibilidad y la investigación de» — pág. 297
5.1 Experiencia de Usuario (UX)
La relación entre Experiencia de Usuario y usabilidad: No son lo mismo: una buena usabilidad no implica buena UX, porque la experiencia incluye más atributos como atractivo visual, accesibilidad, cercanía u originalidad
«Experiencia de Usuario no es lo mismo que usabilidad» — pág. 297
5.2 El papel de la tecnología en la Experiencia de Cliente
La Inteligencia Artificial (IA): A la capacidad de las máquinas para realizar tareas que normalmente requieren inteligencia humana
«se refiere a la capacidad de las máquinas para realizar tareas que normalmente requieren» — pág. 298
5.2 El papel de la tecnología en la Experiencia de Cliente
Los usos de la IA en Experiencia de Cliente: Para mejorar la personalización, la automatización y la toma de decisiones
«la IA se utiliza para mejorar la personalización, la automatización y la toma de decisiones» — pág. 298
5.2 El papel de la tecnología en la Experiencia de Cliente
El ejemplo destacado de IA en Experiencia de Cliente que cita el temario: El sistema de recomendación de Netflix, basado en algoritmos de aprendizaje automático
«es el sistema de recomendación de la plataforma de entretenimiento» — pág. 298
5.2 El papel de la tecnología en la Experiencia de Cliente
El ejemplo de chatbots impulsados por IA en el servicio al cliente: Bank of America, con asistencia instantánea en consultas de cuentas y pagos de facturas
«Empresas como Bank of America han implementado chatbots impulsados por IA» — pág. 298
5.2 El papel de la tecnología en la Experiencia de Cliente
El Asistente Virtual de Ikea: Para ayudar a los clientes a encontrar y comprar productos, obtener recomendaciones de diseño y planificar muebles para su hogar
«el chatbot de Asistente Virtual de Ikea, diseñado para ayudar a los clientes» — pág. 299
5.2 El papel de la tecnología en la Experiencia de Cliente
El ejemplo de personalización basada en datos: Amazon, que analiza con algoritmos de IA el historial de compras y navegación para recomendar productos
«el enfoque de Amazon en la personalización del comercio electrónico» — pág. 299
5.2 El papel de la tecnología en la Experiencia de Cliente
El programa de fidelización de Starbucks: En datos sobre las compras y preferencias de los clientes, para ofrecer ofertas y recompensas personalizadas según sus hábitos y visitas
«el programa de fidelización de Starbucks, que utiliza datos sobre las compras» — pág. 299
6.1 Estrategias para la resolución de problemas
Las pautas para practicar una escucha activa efectiva: No interrumpir, validar sus sentimientos, repetir lo que han dicho y hacer preguntas clarificadoras
«No interrumpir, es importante permitir que el cliente exprese» — pág. 301
6.1 Estrategias para la resolución de problemas
Evitar tomarse la queja como algo personal: Que el cliente está molesto con la situación, no con los empleados que le atienden
«Recordar que el cliente está molesto con la situación, no con los empleados» — pág. 302
6.1 Estrategias para la resolución de problemas
Asumir la responsabilidad ante un problema: Ofrecer disculpas sinceras, proporcionar soluciones concretas y tomar medidas correctivas para que no vuelva a ocurrir
«Ofrecer disculpas sinceras. Reconocer el problema y ofrecer una» — pág. 302
6.1 Estrategias para la resolución de problemas
Ofrecer un punto de contacto directo: Para que el cliente pueda comunicarse si tiene algún problema adicional o necesita asistencia en el futuro
«proporcionar al cliente un punto de contacto directo» — pág. 302
6.2 Manejo de quejas y reclamaciones
Las quejas de los clientes: Como una oportunidad para mejorar: no deben ser ignoradas ni minimizadas
«las quejas son una oportunidad para mejorar y no deben ser ignorados» — pág. 303
6.2 Manejo de quejas y reclamaciones
El primer paso para manejar una queja de manera efectiva: Tomarla en serio y reconocer la validez de las preocupaciones del cliente, evitando que llegue a convertirse en una reclamación formal
«evitando así que pueda llegar a convertirse en una reclamación formal» — pág. 303
6.2 Manejo de quejas y reclamaciones
Las formas de demostrar que se toman en serio las quejas: Escucha empática, validar las emociones y agradecer la retroalimentación
«Escucha Empática: escuchar activamente al cliente y» — pág. 303
6.2 Manejo de quejas y reclamaciones
Las estrategias para una respuesta rápida y proactiva a las quejas: Establecer procedimientos claros con tiempos de respuesta específicos, designar un punto de contacto y mantener una comunicación transparente
«Establecer procedimientos claros: tener un proceso claro y» — pág. 303
6.2 Manejo de quejas y reclamaciones
Las estrategias para ofrecer una solución adecuada a una queja: Ofrecer la compensación reglamentaria, corregir el error que la causó y hacer seguimiento con el cliente tras la resolución
«Ofrecer la compensación reglamentaria» — pág. 304
6.2 Manejo de quejas y reclamaciones
Las quejas que no se resuelven en el primer nivel de contacto: Escalar el problema a un nivel superior para una resolución adecuada
«puede ser necesario escalar el problema a un nivel superior» — pág. 304
6.2 Manejo de quejas y reclamaciones
La cita «Una ausencia de respuesta es una respuesta»: De Jay Baer: es una que dice «No nos importas mucho»
«Una ausencia de respuesta es una respuesta» — pág. 304
6.3 Proceso de recuperación del servicio y fidelización
La recuperación del servicio: A los procesos y estrategias para abordar los problemas y contratiempos del servicio de manera efectiva y satisfactoria para el cliente
«se refiere a los procesos y estrategias utilizadas para abordar los problemas y contratiempos del servicio» — pág. 305
6.3 Proceso de recuperación del servicio y fidelización
Los aspectos clave de la recuperación del servicio: El reconocimiento del error, la respuesta rápida al problema y la oferta de una compensación adecuada
«el reconocimiento del error, que implica admitir y reconocer» — pág. 305
6.3 Proceso de recuperación del servicio y fidelización
Las recompensas adicionales tras una incidencia: A los clientes que experimentan problemas y quedan satisfechos con la resolución, para incentivar aún más su fidelidad
«como puntos de lealtad o descuentos especiales, a los clientes que experimentan problemas» — pág. 306
6.3 Proceso de recuperación del servicio y fidelización
La cita sobre hacer verdaderos fans a los clientes: De Valeria Maltoni: consiste en crear experiencias de las que valga la pena hablar, más allá de un programa de fidelización
«Hacer verdaderos fans a los clientes consiste en crear» — pág. 306
6.3 Proceso de recuperación del servicio y fidelización
Cada interacción con un cliente insatisfecho: Una oportunidad para demostrar el compromiso con su satisfacción y convertir una experiencia negativa en positiva
«cada interacción con un cliente insatisfecho es una oportunidad» — pág. 306
4Seguridad Informática
Test de este tema →1. Recomendaciones básicas de ciberseguridad
Las páginas web que solicitan información confidencial: Que comiencen por https:// y que se vea el símbolo del candado en la pestaña del navegador
«Verifica que las páginas web que te solicitan información confidencial sean seguras y comiencen con» — pág. 309
1. Recomendaciones básicas de ciberseguridad
El usuario, correo y contraseña de Renfe: En sitios ajenos a la Empresa
«No des el nombre de usuario, el e-mail o la contraseña de Renfe, en sitios ajenos a la Empresa.» — pág. 309
1. Recomendaciones básicas de ciberseguridad
Los dispositivos personales dentro de las instalaciones de la empresa: Conectarlos a los sistemas o redes de Renfe, y usar wifis personales o no aprobadas
«nunca conectes dispositivos personales a los sistemas» — pág. 309
1. Recomendaciones básicas de ciberseguridad
Los USB de desconocidos o abandonados: No aceptarlos ni utilizarlos, aunque estén en el stand de una marca comercial
«No aceptes USBs de desconocidos, aunque estén en un stand de una marca comercial, ni utilices USBs abandonados.» — pág. 309
1. Recomendaciones básicas de ciberseguridad
El Centro de Servicios de Renfe: 200 100
«Informa al Centro de Servicios (200 100), de cualquier correo,enlace, fichero, u otro incidente» — pág. 309
1. Decálogo de recomendaciones básicas en ciberseguridad
Las mejores defensas para prevenir contratiempos con los sistemas TIC: La concienciación, el sentido común y las buenas prácticas
«La concienciación, el sentido común y las buenas prácticas son las mejores defensas» — pág. 310
1. Decálogo de recomendaciones básicas en ciberseguridad
La seguridad absoluta: No existe la seguridad 100 %
«Si bien se puede decir que no existe la seguridad 100%» — pág. 310
1. Decálogo de recomendaciones básicas en ciberseguridad
La duda de que la seguridad del entorno laboral se haya comprometido: Con el Centro de Servicio (200100) o con el Área de Ciberseguridad de Renfe (ciberseguridad@renfe.es)
«contacta con el Centro de Servicio (200100) o con el Área de» — pág. 310
1. Decálogo de recomendaciones básicas en ciberseguridad
Los incidentes de seguridad: No disimularlos: ante cualquier sospecha hay que contactar
«No disimule los incidentes de seguridad» — pág. 310
1. Decálogo de recomendaciones básicas en ciberseguridad
La conexión a internet en lugares públicos: Medios fiables como las redes privadas virtuales (VPN)
«En lugares públicos, emplee medios fiables en su conexión a internet, como las redes privadas» — pág. 310
1. Decálogo de recomendaciones básicas en ciberseguridad
La documentación sensible de los dispositivos: Empleando herramientas de borrado seguro
«empleando herramientas de borrado seguro» — pág. 310
2. Análisis de riesgos de seguridad de la información
El análisis de riesgos (AARR): Un proceso que identifica amenazas y vulnerabilidades de una aplicación o servicio para determinar los controles que minimicen los riesgos
«El análisis de riesgo es un proceso que permite identificar las amenazas y vulnerabilidades de una aplicación o servicio» — pág. 311
2. Análisis de riesgos de seguridad de la información
La normativa que obliga al Grupo Renfe a realizar análisis de riesgos: El ENS, la Ley 8/2011 de Protección de Infraestructuras Críticas, la LOPDGDD y el Real Decreto-ley 12/2018
«Esquema Nacional de Seguridad (ENS)» — pág. 311
2. Análisis de riesgos de seguridad de la información
La elaboración de los análisis de riesgos en el Grupo Renfe: A la Oficina de Riesgo y Marco, dentro de la Gerencia de Ciberseguridad y Privacidad
«La Oficina de Riesgo y Marco se encarga de la elaboración de los Análisis de Riesgos.» — pág. 311
2. Análisis de riesgos de seguridad de la información
Las figuras que colaboran en un análisis de riesgos: Responsable de la Información, Responsable Funcional y Responsable Técnico
«Responsable de la Información: Responsable final de establecer las medidas» — pág. 311
2. Análisis de riesgos de seguridad de la información
El Responsable de la Información: Es el responsable final de establecer las medidas para el tratamiento del riesgo
«Responsable final de establecer las medidas para el tratamiento del Riesgo» — pág. 311
2. Análisis de riesgos de seguridad de la información
Las formas de gestionar el riesgo: Evitarlo, reducirlo o mitigarlo, transferirlo y aceptarlo
«Evitar el riesgo: dejando de realizar esa actividad.» — pág. 311
2. Análisis de riesgos de seguridad de la información
Transferir el riesgo contratando un seguro o subcontratando el servicio: Solo el tratamiento del riesgo: en ningún caso se transfiere la responsabilidad
«En ningún caso se transfiere la responsabilidad del riesgo, sino su» — pág. 311
2. Análisis de riesgos de seguridad de la información
Aceptar el riesgo: Monitorizarlo para confirmar que no se incrementa
«Aceptar el riesgo sin implementar controles adicionales. Monitorizarlo» — pág. 311
3. Entorno de trabajo seguro
La webcam del equipo de trabajo: Taparla cuando no se esté usando
«Tapa la cámara cuando no la estés usando.» — pág. 312
3. Entorno de trabajo seguro
La conexión a la VPN de Renfe trabajando desde casa: Al menos una vez al día
«es importante que te conectes al menos una vez al día a la VPN de Renfe» — pág. 312
3. Entorno de trabajo seguro
Los documentos de trabajo en papel: Solo lo estrictamente necesario y bajo llave: en un cajón no están a salvo
«Los documentos en un cajón no están a salvo, almacena solo aquello estrictamente» — pág. 312
3. Entorno de trabajo seguro
Imprimir un documento relacionado con el trabajo: Las corporativas, evitando impresoras públicas o de establecimientos
«evita el uso de impresas públicas o de establecimientos» — pág. 312
3. Entorno de trabajo seguro
Abandonar el puesto de trabajo: Bloquear la sesión y usar filtros de privacidad en la pantalla
«bloquea la sesión y procura usar filtros de privacidad en tu pantalla» — pág. 312
4. Contraseñas seguras
El ciberataque a SolarWinds: Una contraseña débil de un trabajador, a través de la cual los atacantes accedieron e introdujeron el malware
«los atacantes aprovechan una contraseña débil de un trabajador de SolarWinds» — pág. 313
4. Contraseñas seguras
La contraseña débil del caso SolarWinds: SolarWinds123
«Contraseña Débil: SolarWinds123» — pág. 313
4. Contraseñas seguras
Una contraseña segura: Al menos 8 caracteres
«Utilizar al menos 8 caracteres» — pág. 313
4. Contraseñas seguras
Los requisitos de una contraseña segura según el temario: Al menos 8 caracteres, al menos una mayúscula y al menos un símbolo, sin palabras de diccionario
«Utilizar al menos una mayúscula» — pág. 313
4. Contraseñas seguras
La combinación de usuario y contraseña: La identidad digital de la persona
«La combinación de usuario y contraseña es su identidad digital.» — pág. 313
4. Contraseñas seguras
Las medidas de Renfe frente a estos ciberataques: Doble factor de autenticación en los sistemas expuestos a internet, supervisión de cuentas privilegiadas y política de contraseñas robustas
«Requerimos doble factor de autenticación para acceder a los sistemas expuestos en internet.» — pág. 313
4. Contraseñas seguras
Usar el correo profesional como identificador en webs ajenas a Renfe: Que si esa web sufre una brecha, los ciberdelincuentes accedan al correo profesional y desde ahí a otros sistemas
«los ciberdelincuentes accederán a su correo profesional y de ahí a otros sistemas» — pág. 313
5. Credential Stuffing
El Credential Stuffing: En un ataque que aprovecha la reutilización de credenciales por los usuarios en diferentes webs
«un tipo de ataque que aprovecha la reutilización de credenciales por parte de los usuarios» — pág. 314
5. Credential Stuffing
Una compañía que tiene tus credenciales y ha sido comprometida: Cambiar la contraseña en TODAS las webs, no solo en las que compartan el mismo modo de acceso
«recuerda cambiar tu contraseña de acceso en todas las páginas web a las que» — pág. 314
5. Credential Stuffing
Los logs detallados de seguridad en Renfe: En el 100 % de las aplicaciones expuestas a internet, para detectar cuanto antes un ataque
«Estamos trabajando en implantar logs (registros) detallados de seguridad en el» — pág. 314
6. Parcheo de equipos
Tapar los fallos de seguridad del software: Actualizar el software, es decir, parchearlo
«El único mecanismo eficaz es: actualizar el software (parchearlo).» — pág. 315
6. Parcheo de equipos
El RENFE-CERT: El equipo de respuesta a incidentes, cuyo Servicio de Inteligencia está al día de las vulnerabilidades Zero Day publicadas
«El Servicio de Inteligencia del equipo de respuesta a incidentes RENFE-CERT» — pág. 315
6. Parcheo de equipos
Las necesidades de parcheo detectadas por el RENFE-CERT: A través de la Gerencia de Ciberseguridad, mediante comunicaciones al Comité de Seguridad TIC
«comunicaciones al Comité de Seguridad TIC de las necesidades de parcheo» — pág. 315
6. Parcheo de equipos
El parcheo tras una comunicación del RENFE-CERT: A los equipos de usuario y a los servidores, lo antes posible
«Los equipos de usuario como los servidores deben ser parcheados lo antes posible» — pág. 315
6. Parcheo de equipos
No parchear los equipos en tiempo y forma: Que un atacante explote la vulnerabilidad y se haga con el control del equipo, con graves pérdidas económicas y reputacionales
«puede provocar que un atacante explote una vulnerabilidad de un equipo para hacerse con el control» — pág. 315
7. Internet de las cosas (IoT)
El Internet de las cosas (IoT): A las tecnologías y dispositivos que detectan información y la comparten a través de Internet y, en algunos casos, actúan en función de ella
«hace referencia a las tecnologías y dispositivos que detectan información y la comparten a través de Internet» — pág. 316
7. Internet de las cosas (IoT)
La principal vulnerabilidad de los dispositivos IoT: Su diseño sin controles de seguridad, y en particular la falta de medidas que los protejan de accesos no autorizados
«la principal vulnerabilidad es el diseño de estos dispositivos sin controles» — pág. 316
7. Internet de las cosas (IoT)
Las ventajas que aporta el IoT: Ahorro económico, personalización e interacción
«Ahorro económico: nos permiten monitorizar y controlar el funcionamiento de los distintos» — pág. 316
7. Internet de las cosas (IoT)
Un dispositivo IoT cuyo fabricante ya no da soporte: Desconectarlo o actualizarlo a una versión soportada
«lo mejor será desconectarlo o actualizarlo a una versión soportada» — pág. 316
8. Ataques de ingeniería social
Los ataques de ingeniería social: El 93 %
«los ataques de ingeniería social suponen el 93% de las brechas de seguridad» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
El principio en que se basa la ingeniería social: Que el usuario es el eslabón más débil
«el usuario es el eslabón más débil» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
El motivo por el que los ciberdelincuentes usan la ingeniería social: Porque es más fácil o barato engañar a alguien para que revele su contraseña que vulnerar los sistemas de seguridad
«es más fácil o “barato” dedicar recursos a engañar a alguien para que revele su contraseña» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
El pretexting: En elaborar un escenario o historia ficticia para que la víctima comparta información que normalmente no revelaría
«Consiste en elaborar un escenario/historia ficticia, donde el atacante tratará de que la víctima» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
La base de cualquier ataque de ingeniería social: El pretexting
«Base de cualquier ataque de ingeniería» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
La extorsión como técnica de ingeniería social: En amenazar con distribuir contenido comprometido de la víctima —aunque no exista— si no accede a las peticiones, generalmente un pago
«Chantaje donde amenazarán a la víctima con distribuir supuestamente» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
El shoulder surfing: En mirar por encima del hombro lo que otra persona escribe o tiene en pantalla
«Consiste en mirar por “encima del hombro”» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
El quid pro quo: En prometer un beneficio a cambio de información personal, normalmente compensaciones en formato regalo
«Prometen un beneficio a cambio de información personal» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
Las técnicas de engaño más comunes en redes sociales: Cupones descuento, juegos y concursos donde crees que puedes ganar algo
«mediante cupones descuento, juegos y concursos» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
Las entidades bancarias: No solicitan nunca información confidencial por correo, SMS ni ningún otro canal
«las entidades bancarias nunca solicitan información confidencial por correo electrónico» — pág. 317
9. Ciberestafas
Las ciberestafas por correo más destacadas: En el engaño a través del cobro de facturas falsas
«destacan aquellos en los que se intenta el engaño a través de cobros de facturas falsas» — pág. 318
9. Ciberestafas
Un correo que notifica un cambio en el número de cuenta: Contrastando la información con el personal de la empresa contratada por otro canal, por ejemplo el teléfono
«contraste esta información con el personal de la empresa» — pág. 318
9. Ciberestafas
Una factura recibida por correo electrónico: Que el dominio del correo remitente coincida con el dominio oficial del organismo o empresa
«compruebe que el dominio del correo remitente» — pág. 318
9. Ciberestafas
La petición de enviar una factura «para que sea revisada antes de tramitarla»: No enviarla: es una mecánica de los atacantes para conformar una factura falsa partiendo de una original
«no envíe ninguna factura para que “sea revisada antes de» — pág. 318
10. Correo electrónico malicioso
La herramienta de análisis y protección contra el correo malicioso de Renfe: Proofpoint
«protección contra el correo electrónico malicioso que dispone Renfe (Proofpoint)» — pág. 319
10. Correo electrónico malicioso
Los aspectos a revisar para distinguir un correo malicioso: Remitente, asunto, objeto del mensaje, redacción, enlaces y adjuntos
«Para poder distinguir un correo electrónico malicioso de uno legítimo es importante que sigas las siguientes pautas» — pág. 319
10. Correo electrónico malicioso
Comprobar a dónde lleva realmente un enlace de un correo: Situando el cursor encima del enlace, o manteniéndolo presionado en dispositivos móviles, para ver la URL real
«Sitúa el cursor encima del enlace, o mantén presionado el enlace en» — pág. 319
10. Correo electrónico malicioso
Un correo electrónico malicioso recibido: Eliminarlo del buzón sin descargarlo y, en caso de duda, contactar con el Centro de Servicios (200100 – 911910000)
«procede a eliminarlo de tu buzón de correo, no lo» — pág. 319
10. Correo electrónico malicioso
El Centro de Servicios: 200100 – 911910000
«el CENTRO de SERVICIOS a través del 200100 – 911910000» — pág. 319
11. Secuestro digital
El secuestro digital: La incapacitación del propietario de una cuenta para acceder a ella y gestionarla, para pedirle un rescate a cambio de devolverle el control
«nos referimos a la incapacitación por parte del propietario de una cuenta a su acceso y gestión» — pág. 320
11. Secuestro digital
El ejemplo de secuestro digital del temario: Porque la víctima publicó en redes sociales que estaba a la espera de recibir el check azul
«publicó en redes sociales que estaba a la espera de recibir el check azul» — pág. 320
11. Secuestro digital
Los códigos del doble factor de autenticación: No facilitarlos a nadie
«Activa el doble factor de autenticación en tus cuentas y no facilites los códigos» — pág. 320
12. Desinformación en el ciberespacio
Los ataques de desinformación en el ciberespacio: Alterar el funcionamiento de la opinión pública, no los sistemas informáticos
«tienen como objetivo alterar el funcionamiento de la opinión pública» — pág. 321
12. Desinformación en el ciberespacio
Lo que suministra una campaña de desinformación: Noticias falsas, medias verdades, información subjetiva presentada como objetiva e información diseñada para producir un efecto emocional
«noticias falsas, medias verdades» — pág. 321
12. Desinformación en el ciberespacio
Los pantallazos que se reciben en redes sociales: Acudiendo a la fuente original o haciendo una búsqueda inversa; también se puede comprobar la información EXIF de la imagen
«Acude siempre a la fuente original o a hacer una “búsqueda inversa”» — pág. 321
12. Desinformación en el ciberespacio
Detectar si un perfil digital es un robot: A cuántas personas sigue, cuántas le siguen, si genera contenido propio y si hace un uso excesivo de la red social
«analiza a cuántas personas sigue, cuántas personas le siguen» — pág. 321
13. Riesgo en el uso de redes WiFi públicas
El ataque «Man-in-the-Middle»: En situarse en medio de la conexión entre el dispositivo y la wifi, pudiendo monitorizar todo el tráfico de datos
«el ciberdelincuente se encuentra en el medio de la conexión que hay entre» — pág. 322
13. Riesgo en el uso de redes WiFi públicas
Las «redes trampa»: En crear una red wifi con las mismas características que la original, incluido el nombre y hasta la página de inicio
«el atacante crea una red wifi con las mismas características que la original» — pág. 322
13. Riesgo en el uso de redes WiFi públicas
La opción de conectarse automáticamente a la wifi más cercana: Porque al acercarse al atacante el dispositivo se conecta solo a su red trampa
«conectarse automáticamente a la red wifi más cercana» — pág. 322
13. Riesgo en el uso de redes WiFi públicas
El acceso a información confidencial fuera de la oficina: Priorizar los datos móviles y los dispositivos corporativos, para navegar desde la red interna de Renfe
«priorizar el uso de datos móviles, y de dispositivos corporativos» — pág. 322
13. Riesgo en el uso de redes WiFi públicas
Las redes wifi a las que te has conectado previamente: Borrarlas, y desactivar la conexión wifi cuando no se esté usando
«Borra las redes wifi a los que te hayas conectado previamente» — pág. 322
13. Riesgo en el uso de redes WiFi públicas
Las medidas de seguridad de los dispositivos corporativos: Minimizan los riesgos, pero no los evitan
«que minimizan pero no evitan los riesgos de conexión a redes wifi» — pág. 322
14. Malware
El malware: Un software malicioso desarrollado por delincuentes para robar información, controlar remotamente el equipo infectado o dañar sistemas de información
«El MALWARE es un software malicioso específicamente desarrollado por delincuentes» — pág. 323
14. Malware
Los riesgos derivados de la infección por malware: Robo de identidad y datos confidenciales, chantajes, pérdida de productividad, ataques desde tu equipo a terceros y consumo de recursos de las redes corporativas
«Robo de identidad y de datos confidenciales» — pág. 323
14. Malware
La infección por malware: A través de fallos (vulnerabilidades) de los programas instalados, en el sistema operativo y en otros programas como el navegador
«La INFECCIÓN se introduce en el equipo a través de fallos de los programas» — pág. 324
14. Malware
Los parches de seguridad más importantes: Los del sistema operativo, navegadores, Java, Flash y Adobe Reader
«Los parches más importantes son los del Sistema Operativo, Navegador(es), Java, Flash y Adobe» — pág. 324
14. Malware
El antivirus que instala y gestiona Renfe: McAfee
«Renfe en la actualidad instala y gestiona, Mcafee.» — pág. 324
14. Malware
El antivirus: Él solo no te protege, pero sin él estás desprotegido
«Él sólo no te protege, pero sin él estás» — pág. 324
14. Malware
El antivirus de los equipos conectados a la red de Renfe: Automáticamente, sin intervención del usuario, salvo fallo de configuración
«están programados para actualizarse sin necesidad de intervención» — pág. 324
14. Malware
Los enlaces recibidos en un correo electrónico: No pinchar nunca sobre ellos: teclear la dirección directamente en el navegador
«en lugar de ello teclea la dirección en el navegador» — pág. 324
14. Malware
La dirección a la que apunta un enlace de un correo: Que puede ser solo parecida a la legítima: a veces solo hay una letra de diferencia
«es sólo parecida (a veces sólo hay una letra de diferencia)» — pág. 324
14. Malware
Descargar un fichero anexado a un correo: Solo con el 100 % de confianza en el remitente y esperando el envío, porque el atacante puede haber usado la agenda de alguien de confianza
«salvo que tengas 100% de confianza en el remitente y esperabas el» — pág. 324
14. Malware
El usuario de trabajo cotidiano: No debe tener privilegios de administrador: con ellos la propagación del malware es más fácil
«Tu usuario de trabajo cotidiano no debe tener privilegios de administrador» — pág. 324
14. Malware
Los equipos portátiles que pasan tiempo sin conectarse en la empresa: Actualizar el antivirus por la VPN cuando se está fuera
«Cuando estés fuera actualiza el antivirus por la VPN.» — pág. 324
14. Malware
Una de las dos ideas clave del temario sobre malware: «En internet, si no pagas por el producto, es que el producto eres tú»
«En internet si no pagas por el producto, es que el producto eres tú.» — pág. 324
15. Phishing
El phishing: Una forma de ingeniería social en la que un atacante intenta adquirir fraudulentamente información confidencial haciéndose pasar por una empresa o persona de confianza
«una forma de ingeniería social (engaño) en la cual un atacante intenta de forma fraudulenta adquirir» — pág. 325
15. Phishing
Los canales del phishing más allá del correo electrónico: SMS (smishing), llamadas telefónicas (vishing), redes sociales y mensajería instantánea del móvil
«SMS (SMISHING), llamadas telefónicas (VISHING)» — pág. 325
15. Phishing
Cómo consigue el atacante la información de la víctima en el phishing: Directamente, cuando la víctima se la entrega (por ejemplo rellenando un formulario), o por infección del equipo con malware
«o bien directamente (se la entrega por ejemplo rellenando un formulario) o por» — pág. 325
15. Phishing
La redacción de un correo de phishing: Expresiones sin sentido, términos burdamente traducidos y errores ortográficos o gramaticales
«términos burdamente traducidos (como mesa de ayuda o mesa de llamados» — pág. 326
15. Phishing
Los correos que informan de cancelación de cuentas o mensajes urgentes y alarmantes: No contestarlos nunca
«Nunca contestes correos que informen de cancelación de cuentas» — pág. 326
15. Phishing
Ser víctima de un phishing: Al CAU (200 100)
«Si eres víctima de un phising informa al CAU (200 100)» — pág. 326
15. Phishing
El smartphone: Un antivirus, igual que en el equipo
«Si tienes un Smartphone, también instálale un» — pág. 326
16. Smishing
La palabra «smishing»: De «SMS» (mensajes de texto) y «phishing» (pescar)
«Smishing es una palabra que está compuesta por» — pág. 327
16. Smishing
El smishing: En el envío de SMS al móvil para convencer al usuario de que introduzca su información personal o instale una aplicación maliciosa
«consiste en el envío de mensajes SMS al móvil con la finalidad de convencer al usuario» — pág. 327
16. Smishing
Los SMS de los que hay que desconfiar: De trabajos que no existen, premios sin haber jugado o paquetes recibidos sin haberlos pedido
«trabajos (que no existen), o de premios (sin haber jugado) o paquetes» — pág. 327
16. Smishing
Los SMS con enlaces procedentes de un contacto conocido: Desconfiar igualmente, aunque procedan de un contacto identificado
«aunque te lleguen desde un contacto que tengas identificado» — pág. 327
16. Smishing
Los medios de Renfe frente al smishing: Control de las aplicaciones de los móviles corporativos por MDM, control de la navegación por Proxy y antimalware en los dispositivos móviles
«Control de las aplicaciones instaladas en los móviles corporativos a través de la Gestión de dispositivos (MDM)» — pág. 327
16. Smishing
Comprobar personalmente si el móvil está infectado por smishing: Verificando si la aplicación de SMS por defecto ha cambiado, y buscando entre las aplicaciones instaladas la app del SMS (por ejemplo «FedEx»)
«Personalmente, buscando la aplicación, en este caso» — pág. 327
17. Clasificación de la información (etiquetas)
Las normas del Grupo Renfe sobre clasificación de la información: La NS-04 Norma de Clasificación de la Información y la IT.10 Clasificación de la Información por el Responsable
«NS-04 Norma de Clasificación de la Información» — pág. 328
17. Clasificación de la información (etiquetas)
La clasificación de un documento: En el margen superior derecho del documento
«reflejar la clasificación de un documento en el margen superior derecho» — pág. 328
17. Clasificación de la información (etiquetas)
La valoración ALTA de la confidencialidad de la información: Que deba conocerla un número muy reducido de personas, o que su revelación causaría un grave daño de difícil o imposible reparación
«porque la información debe conocerla un número muy reducido de personas» — pág. 328
17. Clasificación de la información (etiquetas)
La valoración MEDIA de la confidencialidad de la información: Que deban conocerla solo quienes la necesiten para su trabajo, con autorización explícita, y que su revelación causaría un daño importante aunque subsanable
«porque la información deben conocerla sólo quienes lo necesiten para su trabajo, con» — pág. 328
17. Clasificación de la información (etiquetas)
La valoración BAJA de la confidencialidad de la información: Que no deban conocerla personas ajenas a la organización, y que su revelación causaría algún perjuicio
«porque la información no deben conocerla personas ajenas a la organización» — pág. 328
17. Clasificación de la información (etiquetas)
La información cuya confidencialidad es «no valorable»: Que es información de carácter público, accesible por cualquier persona
«información de carácter público, accesible por cualquier» — pág. 328
17. Clasificación de la información (etiquetas)
La automatización de la clasificación de la información: Se está trabajando en la contratación de una herramienta que la automatice, incluyendo las medidas de seguridad adecuadas
«trabajando en la contratación de una herramienta que permita automatizar la» — pág. 328
19. Configuración segura de dispositivos móviles
El código de acceso al dispositivo móvil: Al menos 8 caracteres
«Fijad un código robusto de acceso al dispositivo (al menos 8» — pág. 330
19. Configuración segura de dispositivos móviles
La pantalla de bloqueo del dispositivo móvil: El acceso a la información: desactivar el asistente de voz y ocultar las notificaciones
«desactivad el asistente de voz, y ocultad las notificaciones» — pág. 330
19. Configuración segura de dispositivos móviles
La cuenta de usuario de Google o Apple: Con contraseña robusta y exclusiva, y habilitando el segundo factor de autenticación
«Proteged la cuenta de usuario de Google/Apple con contraseña» — pág. 330
19. Configuración segura de dispositivos móviles
Las aplicaciones del móvil que no se están utilizando: Desinstalarlas
«Desinstalad aquellas aplicaciones que no se estén» — pág. 330
18. Dispositivos móviles
La descarga de aplicaciones en el móvil personal: Solo desde las «stores» oficiales
«Descarga aplicaciones sólo desde “stores” oficiales.» — pág. 329
18. Dispositivos móviles
Los permisos que solicita una aplicación: No instalar la aplicación
«si son excesivos y no pertinentes, pasa de la» — pág. 329
18. Dispositivos móviles
«trucar» el teléfono (jailbreak): Una de las formas por las que roban los datos, por ejemplo al instalar apps sin pagar
«Cuando “trucas” el teléfono (jailbreak)» — pág. 329
18. Dispositivos móviles
El NFC, el Bluetooth y la wifi del móvil: Solo cuando se necesiten; el resto del tiempo, apagados
«Sólo cuando lo necesites ten encendido NFC, Bluetooth, WIFI» — pág. 329
20. Protección de la información en dispositivos móviles personales
El cifrado del dispositivo: En hacer que la información no sea accesible para quien no está autorizado a leerla, modificarla o borrarla
«consiste en hacer que la información que contiene no sea accesible para aquellos que no» — pág. 331
20. Protección de la información en dispositivos móviles personales
Lo que permiten las aplicaciones antirrobo: Localizar el dispositivo, borrar toda su información, bloquear la opción de apagado, generar copias de seguridad automáticas e incluso bloquear la tarjeta SIM
«Localizar nuestro dispositivo, si por ejemplo no sabemos dónde» — pág. 331
20. Protección de la información en dispositivos móviles personales
Tener varias cuentas de usuario en un mismo dispositivo: En Android sí; en los dispositivos Apple no existe esa opción
«en los dispositivos móviles de la marca Apple no existe la opción de tener varios usuarios» — pág. 331
20. Protección de la información en dispositivos móviles personales
Las copias de seguridad del móvil personal: En la nube: Google Drive en Android e iCloud en Apple
«Lo recomendable es mantener copias de seguridad en la nube.» — pág. 331
21. Vacaciones ciberseguras
Los ciberdelincuentes durante el periodo vacacional: Que no cogen vacaciones y aprovechan que estamos más relajados
«los ciberdelincuentes no cogen vacaciones» — pág. 332
21. Vacaciones ciberseguras
Un anuncio de alquiler vacacional demasiado barato: Que los anuncios demasiado bonitos en zonas muy demandadas e imposibles de dejar escapar suelen ser un fraude
«Los anuncios demasiado bonitos en zonas muy» — pág. 332
21. Vacaciones ciberseguras
El teléfono de contacto de un anuncio de alquiler vacacional: Porque si es nacional resulta más fácil poder denunciar un posible fraude
«si el teléfono de contacto es nacional es más fácil poder denunciar» — pág. 332
22. Uso de dispositivos durante las vacaciones
Las medidas ANTES del desplazamiento vacacional: Eliminar la documentación sensible de los dispositivos y no disponer de permisos de administrador en los portátiles
«Elimina la documentación sensible (personal y laboral) de los dispositivos» — pág. 333
22. Uso de dispositivos durante las vacaciones
Los dispositivos personales durante el desplazamiento: Desatendidos en ningún sitio, incluida la caja fuerte del hotel
«No dejes tus dispositivos personales desatendidos, incluido en la caja fuerte del hotel.» — pág. 333
22. Uso de dispositivos durante las vacaciones
Las comunicaciones inalámbricas durante el desplazamiento: Evitarlas, empleando alternativas cableadas como las redes Ethernet
«empleando alternativas cableadas como las redes Ethernet» — pág. 333
22. Uso de dispositivos durante las vacaciones
La sospecha de haber sido víctima de un ciberataque durante el viaje: No conectar los dispositivos electrónicos a la red corporativa
«no has de conectar los dispositivos electrónicos a la red corporativa» — pág. 333
23. Uso responsable de redes sociales
El OSINT: El proceso de recopilar datos encontrados de manera gratuita y pública en la Red: búsqueda de información en fuentes públicas
«Al proceso de recopilar estos datos encontrados de manera gratuita y pública en la Red se le conoce como» — pág. 334
23. Uso responsable de redes sociales
Los usos que los ciberdelincuentes dan al OSINT: Recopilar información por ingeniería social para obtener credenciales, suplantar nuestra identidad y saber dónde estamos, nuestras rutinas, hábitos y personalidad
«Recopilar información por medio de ingeniería social para obtener nuestras» — pág. 334
23. Uso responsable de redes sociales
El ataque sufrido por Facebook en 2019: 533 millones en todo el mundo
«533 millones de números de teléfono de todo el mundo» — pág. 334
23. Uso responsable de redes sociales
Los números de teléfono españoles publicados de la filtración de Facebook: 11 millones
«han sido publicados 11 millones de números de teléfono españoles» — pág. 334
23. Uso responsable de redes sociales
Publicar planes y vacaciones en redes sociales: Que puedan saber cuándo no estamos en casa para intentar entrar a robar
«pueden saber cuándo no estamos en casa para» — pág. 334
23. Uso responsable de redes sociales
Todo lo que se publica en Internet: Que permanecerá publicado: aunque exista derecho a eliminarlo, puede haber sido recopilado, almacenado y compartido por terceros
«Todo lo que publicamos en Internet permanecerá» — pág. 334
24. Seguridad en compras online
Las formas de pago más populares en España: Pago con tarjeta, PayPal y Bizum
«Pago con tarjeta, PayPal y Bizum» — pág. 335
24. Seguridad en compras online
Una web que pide los datos de la tarjeta y no empieza por HTTPS: No introducir nunca los datos: viajan sin cifrar y podrían ser interceptados por un tercero
«no debemos introducir nuestros datos NUNCA, puesto que significa que los» — pág. 335
24. Seguridad en compras online
Una web con HTTPS que pide los datos de la tarjeta en la propia página: Que los datos viajen cifrados pero el comercio no tenga medidas de seguridad apropiadas para protegerlos, por ejemplo en sus servidores
«existe el riesgo de que el comercio no tenga las medidas de» — pág. 335
24. Seguridad en compras online
Una pasarela de pagos que funciona como TPV virtual, por ejemplo Redsys: Que es un entorno seguro donde introducir los datos de la tarjeta, y que además pedirá un segundo factor de autenticación
«esta pasarela es un entorno seguro donde introducir los datos de nuestra tarjeta» — pág. 335
24. Seguridad en compras online
La cuenta de Bizum: A un número de teléfono y a una única cuenta bancaria, que se puede cambiar cuando se desee
«La cuenta de Bizum se asocia a un número de teléfono y a una» — pág. 335
24. Seguridad en compras online
La web de Bizum a la que dirige un comercio: La gestiona Redsys, y pide teléfono, clave Bizum y doble factor de autenticación
«nos dirigirá a la web de Bizum (gestionada por Redsys)» — pág. 335
24. Seguridad en compras online
El pago con PayPal: Dirige a la web de PayPal, donde se selecciona la tarjeta o cuenta registrada, y pide un segundo factor de autenticación
«nos dirigirá a la web de PayPal donde seleccionaremos la tarjeta o cuenta bancaria» — pág. 335
5.1OneDrive y SharePoint
Test de este tema →1.1 Diferencias entre OneDrive y SharePoint
OneDrive: Un espacio de almacenamiento y copia de seguridad personal
«OneDrive es un espacio de almacenamiento y copia de» — pág. 340
1.1 Diferencias entre OneDrive y SharePoint
SharePoint: Una plataforma de colaboración y almacenamiento para toda la organización
«SharePoint es una plataforma de colaboración y» — pág. 340
1.1 Diferencias entre OneDrive y SharePoint
La cuota de almacenamiento de una cuenta de OneDrive: Del tipo de licencia asignada y de la configuración de la organización
«una cuota de almacenamiento determinada, dependiendo» — pág. 340
1.2 Buenas prácticas en OneDrive
OneDrive: Es un espacio corporativo personal
«Recuerda que OneDrive es tu espacio corporativo PERSONAL» — pág. 341
1.2 Buenas prácticas en OneDrive
Compartir documentación con el área, departamento o proyecto: Un sitio de SharePoint para compartir documentación y un equipo de Teams si el objetivo es colaborar
«Un sitio de Sharepoint si se trata de compartir documentación y un equipo de Teams si el objetivo es colaborar» — pág. 341
1.2 Buenas prácticas en OneDrive
La forma recomendada de compartir archivos: Generar vínculos administrados en lugar de enviar los archivos por correo
«Genera vínculos administrados para compartir en lugar de enviar los archivos por correo» — pág. 341
1.2 Buenas prácticas en OneDrive
Los niveles de permiso que se pueden configurar al compartir un archivo: Ver y descargar, ver, o editar
«también si el usuario puede ver y descargar, ver o editar el archivo» — pág. 341
1.2 Buenas prácticas en OneDrive
Las carpetas que se comparten desde OneDrive: Marcándolas con un código de colores
«Marca las carpetas que compartes con un código de colores» — pág. 341
1.2 Buenas prácticas en OneDrive
El pin de Archivos en el nuevo Teams: En el pin de OneDrive
«El pin de Archivos es ahora el pin de OneDrive» — pág. 341
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Nomenclatura
La creación de sites de SharePoint por parte de los usuarios: No está permitida: debe gestionarse mediante petición
«La creación de sites no está permitida a los usuarios» — pág. 342
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Nomenclatura
Los propietarios de un sitio de SharePoint: 2
«Debe haber como mínimo 2 propietarios» — pág. 342
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Nomenclatura
El propietario de un sitio de SharePoint: Del mantenimiento del sitio
«es el encargado del mantenimiento del mismo» — pág. 342
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Nomenclatura
El título de un site de SharePoint: [SOCIEDAD]_[Nombre del equipo]
«Título: [SOCIEDAD]_[Nombre del equipo]» — pág. 342
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Nomenclatura
La descripción de un site de SharePoint: [TIPO DE EQUIPO]_[Descripción]
«Descripción: [TIPO DE EQUIPO]_[Descripcion]» — pág. 342
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Nomenclatura
El título y la descripción de un site de SharePoint: Acentos, comas o iconos
«no contener acentos, comas o iconos» — pág. 342
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Nomenclatura
Las abreviaturas de sociedad admitidas en la nomenclatura: EPE, VIA, MER, RIM, ALQ e INT
«[SOCIEDAD]: • EPE • VIA • MER • • • • • RIM ALQ INT» — pág. 342
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Tipología de site
La tipología de sites de SharePoint: Sites corporativos (CORPO) y sites de colaboración (COLAB)
«SITES CORPORATIVOS (CORPO)» — pág. 343
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Tipología de site
Los sites corporativos (CORPO): No son temporales: deben mantenerse en el tiempo
«Estos equipos no son temporales» — pág. 343
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Tipología de site
Los sites corporativos (CORPO): RED o AMBER
«Etiqueta de confidencialidad: RED o AMBER» — pág. 343
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Tipología de site
La gestión de accesos en un site corporativo (CORPO): A Seguridad: los miembros y propietarios deben abrir una incidencia para que se agregue a las personas
«los miembros y propietarios no» — pág. 343
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Tipología de site
La clasificación de la antigüedad de la documentación en un site CORPO: De forma anual, siendo identificable el año de creación
«de forma anual se debe “archivar” la documentación siendo identificable el año de creación» — pág. 343
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Tipología de site
Los sites de colaboración (COLAB): Son temporales: tienen fecha fin determinada y deben eliminarse después
«un proyecto, servicio o iniciativa y que tendrán una fecha» — pág. 343
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Tipología de site
Los permisos de usuarios internos en un site COLAB: Los propietarios del equipo o site
«Gestión de permisos usuarios internos» — pág. 343
3.4 Etiquetas de confidencialidad
Las etiquetas de confidencialidad de un sitio de SharePoint: 4
«Existen 4 tipos de etiquetas según el nivel de confidencialidad que requiera el sitio» — pág. 360
3.4 Etiquetas de confidencialidad
La etiqueta TLP RED SP: No permite compartir documentos con nadie que no sea de la organización
«No permite compartir documentos desde el sitio de SP a nadie que no sea de la» — pág. 360
3.4 Etiquetas de confidencialidad
La etiqueta TLP AMBER SP: Solo permite compartir documentos con invitados existentes
«Solo permite compartir documentos a invitados existentes» — pág. 360
3.4 Etiquetas de confidencialidad
La etiqueta TLP GREEN SP: Sí permite agregar usuarios de fuera de la organización
«Sí permite agregar usuarios de fuera de la organización» — pág. 360
3.4 Etiquetas de confidencialidad
Los sitios con etiqueta TLP RED, AMBER o GREEN: Siempre se crean como privados
«El sitio de SharePoint se crea como privado» — pág. 360
3.4 Etiquetas de confidencialidad
La etiqueta TLP WHITE SP: El grupo se crea como público y los documentos depositados no tienen protección
«el grupo se creará como público con la etiqueta: TLP WHITE SP y los documentos depositados en él no tendrán protección» — pág. 360
3.4 Etiquetas de confidencialidad
Un invitado existente: Un usuario al que has agregado al equipo expresamente
«Un usuario al que has agregado al equipo» — pág. 360
3.4 Etiquetas de confidencialidad
La creación de un sitio de SharePoint público: Vía 200100 a los grupos de Puesto de Trabajo Digital y Ciberseguridad
«grupos de Puesto de Trabajo Digital y Ciberseguridad» — pág. 360
2. OneDrive — La nube personal de M365
Las carpetas que los equipos de Renfe tienen sincronizadas con OneDrive: Documentos, Escritorio e Imágenes
«tienen sincronizadas con OneDrive las carpetas de Documentos, Escritorio e Imágenes» — pág. 346
2. OneDrive — La nube personal de M365
Un problema de espacio en el equipo o en OneDrive: Abriendo una incidencia vía 200100
«si detectas problemas de espacio abre una incidencia vía 200100, te ayudaremos a solventarlo» — pág. 346
2.1 Sincronización de archivos en OneDrive
El acceso web a OneDrive: www.office.com
«accediendo vía web a OneDrive, desde www.office.com» — pág. 347
2.1.1 Sincronizar OneDrive en local
Trabajar localmente con los archivos de OneDrive: La sincronización mediante la aplicación de OneDrive de escritorio
«necesario activar la sincronización mediante la aplicación de OneDrive de escritorio» — pág. 348
2.1.1 Sincronizar OneDrive en local
Reanudar la sincronización de OneDrive cuando está en pausa: Haciendo clic en el icono azul de OneDrive de la barra de tareas y de nuevo en el símbolo de pausa
«haz clic en el pequeño icono azul de» — pág. 348
2.1.2 Vista de OneDrive en Windows
La carpeta raíz de OneDrive en el explorador de Windows: «Tu nombre, GRUPO RENFE»
«puede variar, pero suele tener “Tu nombre, GRUPO RENFE”» — pág. 349
2.1.2 Vista de OneDrive en Windows
Las cuentas de OneDrive sincronizadas en el equipo corporativo: Solo tu cuenta M365 de Renfe, aunque técnicamente se pueda agregar más de una
«No obstante, solo deberías tener sincronizada tu cuenta M365 de Renfe.» — pág. 349
2.1.3 Sincronización y estado de los archivos
Los estados de un archivo de OneDrive: Sincronizando, Disponible sólo en la nube, Disponible copia temporal y Disponible siempre en local
«Disponible sólo en la nube» — pág. 350
2.1.3 Sincronización y estado de los archivos
La disponibilidad local de los archivos de OneDrive: 30 días
«La duración de la disponibilidad local de los archivos de OneDrive está ajustada a 30 días» — pág. 350
2.1.3 Sincronización y estado de los archivos
Un cambio en un archivo de OneDrive desde el PC: Se descarga una copia temporal que se sincroniza con la nube de forma automática
«se va a descargar una copia temporal» — pág. 350
2.2 Compartir y colaborar desde OneDrive
Las formas de compartir un archivo desde OneDrive: Agregar a la persona como miembro, o compartir un enlace administrado
«Agregar como miembro o compartir un enlace administrado» — pág. 351
2.2 Compartir y colaborar desde OneDrive
La compartición de archivos mediante OneDrive: Solo para un uso excepcional y medido en el tiempo
«solamente recomendable para un uso» — pág. 351
2.2.1 Agregar a usuarios como miembros
Agregar a un usuario como miembro de un archivo de OneDrive: Clic derecho sobre el archivo, Compartir, añadir el correo, elegir el permiso y enviar la invitación
«haz clic derecho sobre el archivo y navega hasta Compartir» — pág. 351
2.2.2 Generar un enlace o vínculo administrado
Generar un enlace administrado en lugar de agregar miembros: Copiar vínculo
«haz clic en Copiar vínculo» — pág. 352
2.2.2 Generar un enlace o vínculo administrado
Los enlaces administrados que se pueden generar de un archivo: Tantos como se necesiten
«Es posible generar tantos enlaces como necesitemos» — pág. 352
2.2.2 Generar un enlace o vínculo administrado
La opción «Cualquier persona» al compartir un vínculo: Está deshabilitada por motivos de seguridad
«la opción de Cualquier persona está deshabilitada» — pág. 352
2.2.2 Generar un enlace o vínculo administrado
La configuración recomendada de un vínculo administrado: Configurar siempre fecha de expiración y que funcione para «Personas en GRUPO RENFE», salvo que se comparta con alguien externo
«Recomendamos configurar siempre fecha de expiración» — pág. 352
2.2.3 Administrar los archivos compartidos
Cambiar los permisos ya concedidos sobre un archivo de OneDrive: «Administrar acceso», con clic derecho sobre el archivo
«navega hasta la opción “Administrar acceso”» — pág. 353
2.2.4 Revisa tus archivos compartidos
Administrar el acceso a varios archivos compartidos a la vez: No: hay que seleccionar un solo elemento cada vez
«No puedes administrar el acceso» — pág. 354
2.3 Recuperación de archivos eliminados
Un archivo en la papelera de reciclaje de OneDrive: 93 días
«permanece ahí durante 93 días» — pág. 355
2.3 Recuperación de archivos eliminados
Un archivo eliminado que ya no está en la papelera: Está en el backup: hay que abrir una incidencia para su restauración
«deberás abrir una incidencia para su restauración» — pág. 355
2.3 Recuperación de archivos eliminados
Restaurar un archivo desde la papelera de OneDrive: Vuelve a su lugar de origen
«el archivo volverá a su lugar de origen» — pág. 355
3. SharePoint — Introducción y arquitectura
El sitio en la arquitectura de SharePoint: Es el elemento de más alto nivel
«Un sitio de SharePoint es el elemento de más alto nivel» — pág. 356
3. SharePoint — Introducción y arquitectura
El grupo de usuarios M365 asociado a un sitio de SharePoint: De forma automática al crear el sitio
«El grupo se crea de forma automática al crear un nuevo» — pág. 356
3.1 Cómo acceder a SharePoint
SharePoint: Solo en la web
«SharePoint sólo está disponible en la web» — pág. 357
3.1 Cómo acceder a SharePoint
El acceso a SharePoint: www.microsoft365.com
«dirección www.microsoft365.com» — pág. 357
3.2 Tipos de sites
Los tipos de sitio entre los que se elige al pedir la creación: Sitio de grupo o sitio de comunicación
«elegir entre un sitio de grupo o un sitio de comunicación» — pág. 358
3.2 Tipos de sites
El sitio de comunicación: Para difundir información ampliamente
«Si el objetivo es difundir» — pág. 358
3.3 Asignación del nombre del sitio
Dos sitios de SharePoint con el mismo nombre: No: SharePoint detecta automáticamente si el nombre está disponible
«No es posible crear dos sitios con el mismo nombre» — pág. 359
3.5 Modificar propietarios y miembros
Los roles de SharePoint con permisos asignados por defecto: Tres: propietario, miembro y visitante
«en SharePoint existen 3 roles con» — pág. 361
3.5 Modificar propietarios y miembros
El rol de propietario en SharePoint: Control total del contenido, de la configuración de permisos y de la configuración del sitio
«Tiene control total del contenido» — pág. 361
3.5 Modificar propietarios y miembros
El rol de miembro en SharePoint: Puede editar y ver el contenido del sitio
«Puede editar y ver el contenido del sitio» — pág. 361
3.5 Modificar propietarios y miembros
El rol de visitante en SharePoint: Solo en sitios TLP GREEN o TLP WHITE
«sólo existe en sitios TLP GREEN o TLP White» — pág. 361
3.5 Modificar propietarios y miembros
Una configuración de permisos más compleja que la de por defecto: Abriendo una petición de personalización de permisos vía 200100
«te recomendamos que abras una petición de personalización de permisos vía 200100» — pág. 361
3.9 Cargar archivos en el sitio
Los archivos subidos al repositorio de un sitio de SharePoint: Todos los miembros, con permisos de edición
«los archivos subidos al repositorio de un sitio serán accesibles por todos los miembros con permisos de edición» — pág. 365
3.10 Administrar acceso de los archivos en SharePoint
Cambiar los permisos de archivos y carpetas en SharePoint: Solo los propietarios
«Sólo los propietarios pueden cambiar los permisos de los archivos y carpetas» — pág. 366
3.10 Administrar acceso de los archivos en SharePoint
Los archivos que se suban a una carpeta con acceso restringido: Heredan automáticamente esa condición de la carpeta
«automáticamente hereden esa condición» — pág. 366
3.10 Administrar acceso de los archivos en SharePoint
Restringir una carpeta a los propietarios en SharePoint: En la pestaña Grupos, desplegar Visitantes e Integrantes y usar «Quitar el acceso directo»
«retiramos el acceso mediante la opción Quitar el acceso directo» — pág. 367
3.11 Sincronización de archivos
Sincronizar localmente un sitio de SharePoint que solo vas a consultar: No sincronizarlo: se accede vía web, porque sincronizar puede interferir en los procedimientos del propietario
«NO SINCRONICES el sitio localmente en tu» — pág. 369
3.12 Ciclo de vida de los sitios de SharePoint
La vida de los sitios de SharePoint y de los equipos de Teams: Su renovación automática, que se ejecuta en base a su uso real
«viene determinada por su renovación automática» — pág. 370
3.12 Ciclo de vida de los sitios de SharePoint
Los grupos sin actividad: A partir de 2025
«A partir de 2025, los grupos sin actividad no se» — pág. 370
3.12 Ciclo de vida de los sitios de SharePoint
Las acciones que provocan la renovación automática de un sitio de SharePoint: Ver, editar, descargar, mover, compartir o cargar archivos
«ver, editar, descargar, mover, compartir o cargar archivos» — pág. 370
3.12 Ciclo de vida de los sitios de SharePoint
Un sitio de SharePoint que expira: Un día después de la fecha de expiración
«el sitio se elimina un día después de la fecha de expiración» — pág. 370
3.12 Ciclo de vida de los sitios de SharePoint
Los avisos de expiración a los propietarios del sitio: Con 30 días, 15 días y 1 día de antelación
«con 30 días, 15 días y 1 día de antelación» — pág. 370
3.12 Ciclo de vida de los sitios de SharePoint
El contenido de un grupo que ha expirado: Sí, haciendo una petición para su recuperación vía 200100
«haciendo una petición para su recuperación» — pág. 370
5.2Equipos y canales de Teams
Test de este tema →1. Introducción a los equipos y canales de Teams
Un equipo de Teams: El lugar dedicado donde sucede el trabajo en equipo: donde se comunica, colabora y comparte información
«Un equipo de Teams es el lugar dedicado donde sucede el trabajo en equipo, donde el equipo se comunica, colabora y comparte» — pág. 375
1. Introducción a los equipos y canales de Teams
La creación de un equipo de Teams: Cuando un grupo de personas debe trabajar junto para lograr un objetivo común
«Creamos un equipo en Teams cuando tenemos a un grupo de personas que» — pág. 375
1. Introducción a los equipos y canales de Teams
Usar un equipo de Teams únicamente como repositorio documental: No debe hacerse: en ese caso hay que crear un sitio de SharePoint
«No creamos un equipo en Teams para usarlo» — pág. 375
1. Introducción a los equipos y canales de Teams
Los roles dentro de un equipo de Teams: Propietario, miembros e invitados (externos)
«Roles dentro de un equipo de Teams:» — pág. 375
1. Introducción a los equipos y canales de Teams
El propietario de un equipo de Teams: De la apertura y del buen uso del equipo
«Persona responsable de la apertura y del» — pág. 375
1. Introducción a los equipos y canales de Teams
Los invitados de un equipo de Teams: Personas externas a la organización invitadas por su involucración en el trabajo o proceso
«Personas externas a la organización, invitadas a los equipos por su involucración en el trabajo/proceso.» — pág. 375
1. Introducción a los equipos y canales de Teams
Los tipos de canal de un equipo de Teams: Públicos, privados y compartidos
«Los canales pueden ser públicos, privados y compartidos.» — pág. 375
1. Introducción a los equipos y canales de Teams
Los canales de un equipo de Teams: Para organizar los temas de conversación y las actividades de colaboración
«Los canales de un equipo sirven para organizar los temas de» — pág. 375
1. Introducción a los equipos y canales de Teams
El uso esperado de un equipo de Teams: Mantener la trazabilidad de las conversaciones en los canales, disminuyendo el uso del correo
«Mantener una trazabilidad de las conversaciones dentro de los canales» — pág. 375
2. Tipología de Equipos Teams
Los equipos corporativos (CORPO): Equipos y repositorios documentales corporativos oficiales, validados por la Dirección, Área, Gerencia o Jefatura
«Equipos de colaboración y repositorios documentales corporativos oficiales» — pág. 377
2. Tipología de Equipos Teams
Los equipos corporativos (CORPO) de Teams: No son temporales: deben mantenerse en el tiempo
«Se trata de equipos no temporales.» — pág. 377
2. Tipología de Equipos Teams
Los usuarios con dominio externo en un equipo CORPO: No se permite: para añadir miembros externos hay que gestionar el alta de un usuario colaborador
«No se permite la adición de usuarios con dominio externo por lo que si se desea añadir a miembros externos se deberá gestionar el alta de un usuario colaborador.» — pág. 377
2. Tipología de Equipos Teams
El soporte en la gestión de permisos y accesos de un equipo CORPO: Los propietarios abren peticiones vía 200100 al equipo de Puesto de Trabajo Cloud
«abrir peticiones vía 200100 al equipo de Puesto de Trabajo Cloud» — pág. 377
2. Tipología de Equipos Teams
Los equipos de colaboración (COLAB) al llegar su fecha fin: Archivarse o eliminarse, tras guardar los archivos necesarios en un repositorio corporativo
«deberán archivarse o eliminarse (tras» — pág. 377
2. Tipología de Equipos Teams
Las etiquetas admitidas en un equipo de colaboración (COLAB): TLP GREEN SP, TLP AMBER SP o TLP RED SP
«Estos equipos deberán tener Etiqueta de» — pág. 377
2. Tipología de Equipos Teams
Los usuarios invitados externos de un equipo COLAB: Abriendo incidencia a seguridad; formarán parte de un grupo de seguridad específico del equipo
«se deberá abrir incidencia a seguridad para» — pág. 377
3. Creación y configuración de los equipos y canales
Los propietarios de cada equipo de Teams: 2
«Debe haber como mínimo 2 propietarios» — pág. 378
3. Creación y configuración de los equipos y canales
El propietario de un equipo de Teams: La creación y el mantenimiento del equipo
«es el encargado de la creación y mantenimiento del equipo» — pág. 378
3. Creación y configuración de los equipos y canales
La privacidad de un canal (público, privado o compartido): No: esa configuración no se puede modificar más adelante
«ya que esta configuración no se puede modificar más» — pág. 378
3. Creación y configuración de los equipos y canales
Un canal de Teams: Una forma de tratar diferentes temáticas de conversación
«Un canal es una forma de tratar diferentes temáticas de conversación» — pág. 378
3. Creación y configuración de los equipos y canales
Los canales dentro de un equipo de Teams: Sí: se pueden crear canales solo accesibles por algunos usuarios que ya forman parte del equipo
«se pueden crear canales solo accesibles por algunos» — pág. 378
3. Creación y configuración de los equipos y canales
La creación de un equipo público (TLP White SP): Abriendo una petición vía 200100
«deberá abrir una petición vía 200100» — pág. 378
3. Creación y configuración de los equipos y canales
El nombre de los equipos y canales de Teams: Corto, claro, único y conciso, haciendo alusión a su finalidad
«deben tener un nombre corto, claro,» — pág. 378
4. Etiquetas de confidencialidad
La etiqueta TLP White SP en Teams: El grupo es siempre público
«TLP White SP: • Grupo siempre público» — pág. 379
4. Etiquetas de confidencialidad
Compartir documentos en un equipo TLP White SP: Se comparte con invitados nuevos y existentes sin requerir inicio de sesión
«invitados nuevos y existentes (sin requerir inicio de sesión)» — pág. 379
4. Etiquetas de confidencialidad
Compartir documentos en un equipo TLP Green SP: Se comparte con invitados nuevos y existentes, con inicio de sesión
«invitados nuevos y existentes (con inicio de sesión)» — pág. 379
4. Etiquetas de confidencialidad
Un invitado existente en Teams: Un usuario externo al que has agregado al equipo expresamente, previa petición a seguridad
«Un usuario externo al que has» — pág. 379
4.1 Etiquetas de confidencialidad
Asignar etiqueta de confidencialidad al dar de alta un equipo de Teams: Sí, es obligatorio durante el alta de nuevos equipos
«Ahora es obligatorio asignar una etiqueta de confidencialidad durante el alta de nuevos equipos Teams» — pág. 380
4.1 Etiquetas de confidencialidad
Los equipos de Teams sin etiqueta de confidencialidad asignada: A partir de abril de 2025 se les asigna automáticamente etiqueta AMBER
«automáticamente se asignarán etiquetas AMBER» — pág. 380
4.1 Etiquetas de confidencialidad
La asignación automática de etiquetas AMBER: Desde abril de 2025
«a partir de abril de 2025» — pág. 380
4.1 Etiquetas de confidencialidad
El uso de etiquetas de confidencialidad: A la necesidad de proteger datos críticos frente a amenazas cibernéticas y asegurar el cumplimiento normativo
«responde a la creciente necesidad de proteger datos críticos frente a posibles amenazas cibernéticas» — pág. 380
4.1 Etiquetas de confidencialidad
Un departamento que trabaja con información confidencial o datos personales: Con ciberseguridad@renfe.es, que establecerá un plan de protección adecuado
«no dudes en contactar con los compañeros de ciberseguridad@renfe.es» — pág. 380
5. Gestión de miembros e invitados
La apertura de un equipo de Teams: Al menos 3 miembros y mínimo 2 propietarios
«Un equipo debe abrirse con al menos 3 miembros y mínimo 2 propietarios.» — pág. 381
5. Gestión de miembros e invitados
Las etiquetas de confidencialidad de un equipo de Teams: Sí, se pueden modificar
«Las etiquetas de confidencialidad se pueden modificar.» — pág. 381
5. Gestión de miembros e invitados
El listado de miembros definido al crear el equipo: Sí, es editable a lo largo del tiempo
«pudiendo ser editable a lo largo del tiempo» — pág. 381
5. Gestión de miembros e invitados
Las invitaciones a usuarios externos en Teams: A través del 200100, para que el equipo de seguridad informática gestione la invitación
«hay que gestionarlas a través del 200100 para que el equipo de» — pág. 381
5. Gestión de miembros e invitados
Un invitado externo al que no se le restringe el acceso: A todos los archivos y funcionalidades del equipo, igual que el resto de miembros
«un invitado tiene acceso a todos los archivos y funcionalidades del equipo» — pág. 381
5. Gestión de miembros e invitados
El fin de la colaboración de un usuario externo: Abrir de nuevo una petición a seguridad informática para anular la invitación
«abrir de nuevo una petición a seguridad informática para anular la» — pág. 381
5. Gestión de miembros e invitados
Las revisiones regulares de los miembros del equipo: Al propietario del equipo
«El propietario del equipo es encargado de realizar revisiones regulares de los miembros del equipo» — pág. 381
5. Gestión de miembros e invitados
Los equipos con muchos miembros: Promover el uso de las reacciones a los mensajes y de las menciones para dirigirse a alguien en particular
«el uso de las reacciones a los mensajes o el uso de las menciones (@mencionar el nombre de un miembro)» — pág. 381
5.1 Gestión de miembros e invitados
Un equipo de Teams: Con un sitio de SharePoint
«está ligado siempre a un sitio de» — pág. 382
6. Gestión documental
La creación de un equipo de Teams: Un sitio en SharePoint donde se almacenan los documentos compartidos y generados por sus miembros
«La creación de un equipo genera automáticamente un sitio en SharePoint» — pág. 383
6. Gestión documental
Los documentos compartidos en un equipo de Teams: En la pestaña Archivos
«por sus miembros en la pestaña Archivos.» — pág. 383
6. Gestión documental
Los principios que el propietario debe velar en la documentación: Veracidad, actualización y seguridad
«los principios de veracidad, actualización y seguridad de la» — pág. 383
6. Gestión documental
La periodicidad de revisión de la documentación: De la naturaleza de la información y de las necesidades del equipo, aumentando en proporción al grado de criticidad
«siendo recomendable aumentar su regularidad en proporción al grado de criticidad» — pág. 383
6. Gestión documental
Los canales públicos de un equipo: No compartir información sensible, porque el acceso está controlado en menor medida
«donde el acceso está controlado en menor medida» — pág. 383
6. Gestión documental
La coedición en SharePoint: En que varias personas trabajen en un mismo documento sin generar versiones diferentes
«varias personas pueden trabajar en un mismo» — pág. 383
6. Gestión documental
La descarga de los documentos del equipo: Evitarla: los documentos están siempre disponibles con conexión, y si hace falta trabajar sin conexión se sincronizan
«Los documentos siempre están disponibles teniendo una conexión a internet» — pág. 383
7. Dinámicas de comunicación saludables
Derivar conversaciones del equipo a chats privados: Debe evitarse, salvo necesidad específica: los documentos del chat no se almacenan en SharePoint
«evita derivar conversaciones a chats privados» — pág. 384
7. Dinámicas de comunicación saludables
La configuración de notificaciones: Definir un horario de «No Molestar» para los periodos de concentración
«definir un horario de ‘No Molestar’» — pág. 384
7. Dinámicas de comunicación saludables
La redacción de los mensajes en Teams: «Fácil lectura» por encima de «fácil escritura»: prima la comodidad de quien recibe
«aplicar el principio “fácil lectura” por encima de la “fácil escritura”» — pág. 384
7. Dinámicas de comunicación saludables
Usar una mención directa en lugar de un email: Mantiene la conversación dentro del equipo; el email la desplaza y rompe su trazabilidad
«en vez de recurrir a un email, que la desplaza y rompe su trazabilidad» — pág. 384
7. Dinámicas de comunicación saludables
Las aportaciones de cada miembro dentro del equipo: Cada miembro es responsable de sus propias aportaciones y debe evitar mensajes irrelevantes o innecesarios
«Todos los miembros son responsables de sus propias aportaciones dentro del equipo» — pág. 384
8. Ciclo de vida de los equipos
La renovación automática de un equipo de Teams: La visita de un usuario a un canal
«la visita de un usuario a un canal» — pág. 385
8. Ciclo de vida de los equipos
El archivado de un equipo de Teams: Que se podrá seguir accediendo a su contenido de manera limitada, pero no se podrá seguir participando en él
«seguir accediendo a su contenido de manera limitada, pero no se podrá» — pág. 385
8. Ciclo de vida de los equipos
El archivado de un equipo: Cuando su función ha finalizado
«se procede al archivado de un equipo cuando su» — pág. 385
8. Ciclo de vida de los equipos
Un equipo creado para un área o función frente a uno de proyecto: Más largo que el de un equipo creado para un proyecto o iniciativa
«suele tener un ciclo de vida más» — pág. 385
8. Ciclo de vida de los equipos
Los equipos con una duración finita: Con un cierre ordenado: archivando los documentos relevantes y comunicando claramente la finalización a los miembros
«se recomienda realizar un cierre ordenado del equipo» — pág. 385
8. Ciclo de vida de los equipos
El contenido de un equipo de Teams cuyo grupo ha expirado: Con una petición de recuperación de archivos vía 200100
«una petición de recuperación de archivos vía 200100» — pág. 385
9. Sostenibilidad y mejora continua
Un cambio en la administración del equipo: Una transferencia de conocimientos efectiva
«asegúrate de realizar una transferencia de conocimientos efectiva» — pág. 386
9. Sostenibilidad y mejora continua
La mentoría interna en un equipo de Teams: Entre los miembros más experimentados y los nuevos integrantes
«Fomenta la mentoría entre los miembros más experimentados y los nuevos integrantes» — pág. 386
11. Preguntas frecuentes
Los tipos de etiquetas que existen en Teams: Etiquetas de miembros y etiquetas de confidencialidad
«existen dos tipos de etiquetas» — pág. 389
11. Preguntas frecuentes
La herramienta para generar formularios en Teams: Polls, que puede usarse en un canal, un chat o una reunión
«para Teams hablamos de la herramienta» — pág. 389
11. Preguntas frecuentes
Eliminar un canal de Teams: Solo quien sea propietario del equipo
«¿Puedo eliminar un canal de Teams? Sí, siempre que seas propietari@ del equipo.» — pág. 389
10. Guías de uso de Teams
La creación de un canal, nuevo o de un grupo ya existente: Generar una petición al 200100
«deberás generar una petición al 200100» — pág. 387
10. Guías de uso de Teams
Agregar invitados con un dominio distinto a renfe.es: Abrir una petición vía 200100 para gestionar el alta de usuarios externos
«deberás abrir una petición vía 200100 para» — pág. 387
5.3Reuniones en Teams
Test de este tema →1. Bases para la gestión de reuniones en Teams
El asistente de programación de Teams: Para asegurarse de que las personas imprescindibles tengan disponibilidad
«Usa el asistente de programación para asegurarte de que las personas imprescindibles tengan disponibilidad.» — pág. 393
1. Bases para la gestión de reuniones en Teams
La duración de las reuniones de Teams: Más de 1 hora
«programar reuniones de más de 1 hora.» — pág. 393
1. Bases para la gestión de reuniones en Teams
La puntualidad al iniciar una reunión: Para no superar el tiempo estimado de la reunión
«Empezar las reuniones en hora, ayuda a no superar el tiempo» — pág. 393
1. Bases para la gestión de reuniones en Teams
Activar la cámara durante la reunión: Hace que los demás se sientan escuchados y más cerca, y el lenguaje corporal refuerza el mensaje
«Activar la cámara durante la reunión, hace que los demás se sientan escuchados y nos sientan más cerca» — pág. 393
1. Bases para la gestión de reuniones en Teams
Comprobar el estado de tus dispositivos antes de una reunión: Realizando una videollamada de prueba y ajustando las opciones si es necesario
«Realiza una videollamada de» — pág. 393
1. Bases para la gestión de reuniones en Teams
Agregar coorganizadores a una reunión: Para que te asistan o te sustituyan si tuvieran que moderar la reunión
«Agrega coorganizadores para que te» — pág. 393
1. Bases para la gestión de reuniones en Teams
Activar la grabación automática de una reunión: Porque la primera persona que se une activa la grabación y el archivo se le guarda a esa persona en su OneDrive
«hace que la primera persona que se una a la» — pág. 393
1. Bases para la gestión de reuniones en Teams
La decisión de grabar una reunión: Grabar solo cuando es totalmente necesario
«Valora grabar sólo cuando es» — pág. 393
2. Preparación de la reunión en Teams
La reunión sencilla: Cuando es una reunión con compañeros del día a día y con aforo reducido; además, es la opción por defecto
«Reunión sencilla (por defecto)» — pág. 394
2. Preparación de la reunión en Teams
La reunión de contenido controlado: Cuando asisten usuarios externos o personas con las que no se colabora normalmente
«Reunión de contenido controlado» — pág. 394
2. Preparación de la reunión en Teams
Las plantillas de reunión de Teams: Reuniones con las opciones ya modificadas; aun así conviene revisarlas para ajustarlas a cada necesidad
«Las plantillas son reuniones con las opciones ya modificadas» — pág. 394
3. Creación de una reunión desde Teams
El acceso al calendario de Teams desde el navegador: teams.microsoft.com
«desde el navegador (teams.microsoft.com)» — pág. 395
3. Creación de una reunión desde Teams
Crear una reunión desplegando el menú de Teams: «Programar reunión», tras desplegar la flecha del botón «+ Nueva reunión»
«Haz clic en Programar reunión.» — pág. 395
4.1 Opciones de la reunión — Seguridad
La sala de espera de una reunión de Teams: Permanece en la ventana inicial de acceso y, hasta no ser aceptado, no ve ni escucha lo que ocurre en la reunión
«Hasta no ser aceptados, no ven, ni escuchan lo que» — pág. 397
4.1 Opciones de la reunión — Seguridad
Impedir que nadie omita la sala de espera: «Sólo organizadores y coorganizadores»
«selecciona “Sólo organizadores y» — pág. 397
4.2 Opciones de la reunión — Audio y vídeo
Las opciones de audio y vídeo de la reunión: Impedir que los participantes activen micro o webcam, pudiendo volver a permitir el audio individualmente durante la reunión
«Puedes volver a permitir que reactiven el audio» — pág. 398
4.3 Opciones de la reunión — Participación
Las opciones del chat de una reunión: Desactivarlo del todo, activarlo solo durante la reunión, o dejarlo antes, durante y después
«Puedes desactivar el chat del todo, activarlo sólo durante la» — pág. 399
4.3 Opciones de la reunión — Participación
Las opciones de participación de una reunión: El módulo de preguntas y respuestas, las reacciones con emojis y el informe detallado de asistencia
«Permite o no la generación de un informe detallado de» — pág. 399
4.4 Opciones de la reunión — Roles
Las personas con dificultad auditiva en una reunión: Es posible agregar un intérprete de lenguaje de signos
«Para personas con dificultad auditiva, es posible agregar un intérprete de lenguaje de signos.» — pág. 400
4.4 Opciones de la reunión — Roles
Agregar coorganizadores y moderadores a una reunión: Solo aparecen los participantes invitados en la pantalla inicial
«Recuerda que sólo aparecen» — pág. 400
4.5 Opciones de la reunión — Grabación y transcripción
La opción de grabación y transcripción automática: No se recomienda activarla
«se le guardará en su OneDrive. No se recomienda activar.» — pág. 401
5. Grabar una reunión en Teams
Los aspectos a tener en cuenta al grabar una reunión: De privacidad, de seguridad y técnicos
«tanto de privacidad, como de seguridad y también técnicos» — pág. 402
5.1 ¿Por qué grabar una reunión?
Las formas de grabar una reunión en Teams: Configurar la grabación automática en las opciones (no recomendable) o activarla manualmente con la reunión ya iniciada
«hay dos formas de hacerlo» — pág. 403
5.1 ¿Por qué grabar una reunión?
Iniciar manualmente la grabación de una reunión: Tres puntos suspensivos del menú superior → Grabar y transcribir → Iniciar grabación
«Grabar y transcribir > Iniciar grabación» — pág. 403
5.1 ¿Por qué grabar una reunión?
El inicio de la grabación de una reunión: Se les avisa mediante un mensaje de que se ha iniciado la grabación y de que aceptan las condiciones de privacidad de Teams
«A todos los participantes se les avisará mediante un pequeño mensaje de» — pág. 403
5.1 ¿Por qué grabar una reunión?
El consejo del temario antes de empezar a grabar: Avisar a los participantes de que se va a grabar y de que la grabación estará disponible en el chat de la reunión al finalizar
«avisa a todos los participantes de que se va a comenzar a grabar» — pág. 403
5.2 Privacidad
Lo que incluye una convocatoria de reunión en materia de privacidad: Un pie en el correo de invitación con información sobre privacidad en reuniones online y un enlace a la Declaración de Privacidad
«Un enlace a la página de Declaración de Privacidad» — pág. 403
5.3 Seguridad
La propiedad del archivo de vídeo generado: A la persona que inicia la grabación
«la persona que inicia la grabación se convierte en propietaria» — pág. 404
5.3 Seguridad
Los permisos que Teams asigna sobre la grabación: Solo lectura, sin poder descargar, y automáticamente para todos los participantes
«Teams asigna permisos de sólo lectura (no» — pág. 404
5.3 Seguridad
Los invitados externos respecto a la grabación de la reunión: No tienen acceso a la visualización: deben solicitarlo al propietario
«menos a los invitados externos (que no tendrán acceso a la» — pág. 404
5.3 Seguridad
Microsoft Stream: El reproductor de archivos multimedia de M365, al que redirige el clic sobre la grabación
«aplicación de Microsoft Stream que es el reproductor de archivos» — pág. 404
5.3 Seguridad
Un participante que necesita descargar el archivo de la grabación: Solicitar permiso al propietario del archivo
«Si algún participante tiene necesidad de descargar el archivo, deberá solicitar permiso al propietario.» — pág. 404
5.3 Seguridad
Compartir grabaciones de reuniones con usuarios externos: Evitarlo en la medida de lo posible
«Evita en la medida de lo posible compartir con usuarios de fuera de la organización los archivos de grabación» — pág. 404
5.4 Aspectos técnicos
La carpeta donde se guardan las grabaciones por defecto: Se llama «Grabaciones» y está en el OneDrive de quien inició la grabación
«La carpeta en la que se guardan las grabaciones por defecto se llama» — pág. 405
5.4 Aspectos técnicos
Los archivos de grabación de reuniones: 120 días
«tienen una caducidad de 120» — pág. 405
5.4 Aspectos técnicos
Una grabación caducada que pasa a la papelera de OneDrive: 30 días
«donde seguirá disponible para su restauración durante 30» — pág. 405
5.4 Aspectos técnicos
Guardar una grabación de forma permanente: Moviendo el archivo a un repositorio de documentos en SharePoint: así no caduca ni pasa a la papelera
«simplemente movemos el archivo a un repositorio de documentos en SharePoint» — pág. 405
5.4 Aspectos técnicos
Guardar grabaciones de forma permanente: Solo si se trata de una reunión, formación o presentación importante y de interés para la organización
«sólo si se trata de alguna reunión, formación o presentación importante» — pág. 405
7. Preguntas frecuentes
El uso de otras herramientas de reunión online distintas de Teams: Usar siempre Teams, por ser la herramienta corporativa con las configuraciones y controles necesarios para cumplir la normativa de seguridad
«ya que es la herramienta corporativa que tiene» — pág. 407