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986 hechos examinables extraídos de los siete temas. Cada uno lleva la frase del temario que lo sostiene y su página, para que puedas comprobarlo en el PDF.
1II Plan de Igualdad del Grupo Renfe
Test de este tema →1. Introducción
La ley que desarrolla el principio de igualdad y determina la redacción del II Plan: La Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres
«Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres» — pág. 9
1. Introducción
El II Plan de Igualdad de Género del Grupo Renfe: En un conjunto ordenado de medidas adoptadas tras el diagnóstico de situación de la empresa y las conclusiones de una encuesta a toda la plantilla
«se concreta en un conjunto ordenado de medidas» — pág. 9
1. Introducción
El propósito del II Plan de Igualdad: Reducir y eliminar todas las manifestaciones de discriminación, directa o indirecta, por razón de sexo, y promover la igualdad real entre mujeres y hombres
«El propósito es reducir y eliminar todas las posibles manifestaciones de discriminación» — pág. 9
1. Introducción
Los criterios con los que el Plan fija sus objetivos y acciones: Transversalidad, diálogo entre las partes implicadas, innovación y mejora continua
«con criterios de transversalidad, diálogo entre las» — pág. 9
1. Introducción — Participantes
Los sindicatos representados en el grupo de trabajo que elaboró el II Plan: S.E.M.A.F., CC.OO. y U.G.T.
«los sindicatos S.E.M.A.F., CC.OO. y U.G.T.» — pág. 10
1. Introducción — Participantes
El grupo de trabajo que elaboró el II Plan de Igualdad: De la Mesa Técnica de Igualdad y Aspectos Sociolaborales del II Convenio Colectivo del Grupo Renfe
«que emanaba de la Mesa Técnica de Igualdad y Aspectos Sociolaborales» — pág. 10
2.1 Grupo Renfe
La Red Nacional de Ferrocarriles Españoles: 1941
«dio lugar a la Red Nacional de Ferrocarriles Españoles en el año 1941» — pág. 11
2.1 Grupo Renfe
Renfe Operadora: En 2005, de la escisión de la antigua RENFE
«Renfe Operadora nace en 2005, de la escisión de la antigua RENFE» — pág. 11
2.1 Grupo Renfe
Renfe Operadora: Al Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana
«está adscrita al Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana» — pág. 11
2.1 Grupo Renfe
Las sociedades que forman el Grupo Renfe: La E.P.E. Renfe-Operadora y las sociedades Renfe Viajeros, Renfe Mercancías, Renfe Fabricación y Mantenimiento, Renfe Alquiler de Material Ferroviario y Renfe of América
«Renfe Viajeros S.M.E., Renfe Mercancías S.M.E., Renfe Fabricación y Mantenimiento» — pág. 12
2.1 Grupo Renfe
Los trenes que circulan cada día en España según el Plan de Igualdad: 5.000
«Con 5.000 trenes que circulan cada día en España» — pág. 12
2.1 Grupo Renfe
Los viajeros al año del Grupo Renfe según el Plan de Igualdad: Más de 500 millones
«más de 500 millones de viajeros al año» — pág. 12
2.1 Grupo Renfe
La plantilla del Grupo Renfe según el Plan de Igualdad: Alrededor de 15.000
«alrededor de 15.000 personas en plantilla» — pág. 12
2.2 Compromiso de Renfe con la Igualdad de Género
La dirección del Grupo Renfe: Su compromiso con el establecimiento y desarrollo de políticas que integren la igualdad de trato y oportunidades, y con el impulso de medidas para conseguir la igualdad real
«La dirección del Grupo Renfe declara su compromiso en el establecimiento y desarrollo de políticas» — pág. 12
2.3.1 Plan Estratégico de Renfe
El Plan Estratégico en cuyo marco se produce la transformación cultural: 2019-2023
«en el marco de su Plan Estratégico 2019-2023» — pág. 13
2.3.1 Plan Estratégico de Renfe
El sector ferroviario por razones históricas: Como un sector muy masculinizado
«el ferrocarril ha sido un sector muy masculinizado» — pág. 13
2.3.1 Plan Estratégico de Renfe
Los colectivos en los que la presencia de mujeres es menor: Maquinistas, personal de talleres y actividades relacionadas con profesiones STEM
«maquinistas, personal de talleres o en actividades relacionadas con profesiones STEM» — pág. 13
2.3.2 Responsabilidad Social Empresarial
La política de Responsabilidad Social Empresarial de Renfe: 7
«La política de RSE, que se agrupa en siete compromisos» — pág. 13
2.3.3 Objetivos de Desarrollo Sostenible
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible integrados por el Grupo Renfe: 17
«ha integrado en la estrategia empresarial los 17 Objetivos de Desarrollo» — pág. 14
2.3.3 Objetivos de Desarrollo Sostenible
El ODS referido a la igualdad de género: El 5
«El objetivo 5 de estos ODS se refiere a la igualdad de género» — pág. 14
3. Diagnóstico
El análisis de situación inicial del diagnóstico: A 31 de diciembre de 2017
«con los datos obtenidos a fecha 31 de diciembre de 2017» — pág. 15
3. Diagnóstico
Los datos del informe diagnóstico: A 31 de diciembre de 2020, desagregados por sociedades
«desagregados por sociedades y actualizados a 31 de diciembre de 2020» — pág. 15
3. Diagnóstico
La entrega del informe de diagnóstico a la Comisión de Igualdad de Oportunidades: En noviembre de 2018
«En noviembre de 2018, la Dirección de la empresa entregó en la Comisión de Igualdad» — pág. 15
3. Diagnóstico
El objetivo del informe diagnóstico: Identificar y estimar, con indicadores cuantitativos y cualitativos, las desigualdades y desventajas existentes o que pudieran existir en la empresa
«a través de indicadores cuantitativos y cualitativos, las desigualdades y desventajas» — pág. 15
3. Diagnóstico
Las conclusiones de los diagnósticos de cada sociedad: Coinciden en su mayoría, por lo que las acciones definidas son comunes a todo el Grupo y a cada una de sus sociedades
«las conclusiones de cada uno de los diagnósticos realizados por sociedad coinciden en su mayoría» — pág. 15
3.1.1 Metodología y herramientas utilizadas
El informe de auditoría retributiva: Del artículo 2.6 del Real Decreto 901/2020
«en cumplimiento del artículo 2.6 del RD 901/2020» — pág. 16
5. Protocolo de acoso
El protocolo de acoso de Renfe: Por Resolución de 10 de marzo de 2010, de la Dirección General de Trabajo
«fue aprobado por la Resolución de 10 de marzo de 2010, de la Dirección General de Trabajo» — pág. 176
5. Protocolo de acoso — Principios
Cualquier conducta de acoso en el trabajo: Queda expresamente prohibida y se considera falta laboral, comprometiéndose la empresa a usar su poder disciplinario
«siendo considerada como falta laboral» — pág. 176
5. Protocolo de acoso — Objetivo
El objeto del protocolo de acoso: Prevenir y eliminar las situaciones constitutivas de acoso y establecer un procedimiento de actuación cuando se produzcan conductas de acoso moral, sexual o por razón de sexo
«tiene por objeto prevenir y eliminar las situaciones constitutivas de acoso» — pág. 177
5. Protocolo de acoso — Objetivo
Los tipos de actuaciones que contempla el protocolo: Medidas de prevención para evitar situaciones de acoso, y un procedimiento interno de actuación para cuando se produce una denuncia o queja
«se consideran dos tipos de actuaciones» — pág. 177
5. Protocolo de acoso — Ámbito personal
El ámbito personal de aplicación del protocolo: A la totalidad de las personas pertenecientes a Renfe-Operadora; además se informa de su existencia a las empresas concurrentes contratadas
«regirá para la totalidad de las personas pertenecientes a la empresa» — pág. 177
5. Protocolo de acoso — Ámbito personal
La norma sobre coordinación de actividades empresariales citada por el protocolo: El Real Decreto 171/2004, de 30 de enero, que desarrolla el artículo 24 de la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales
«Real Decreto 171/2004, de 30 de enero» — pág. 178
5. Protocolo de acoso — Definiciones
El acoso sexual: Cualquier comportamiento, verbal o físico, de naturaleza sexual que tenga el propósito o produzca el efecto de atentar contra la dignidad de una persona, en particular cuando crea un entorno intimidatorio, degradante u ofensivo
«Cualquier comportamiento, verbal o físico, de naturaleza sexual» — pág. 178
5. Protocolo de acoso — Definiciones
El acoso por razón de sexo: Cualquier comportamiento realizado en función del sexo de una persona, con el propósito o el efecto de atentar contra su dignidad y de crear un entorno intimidatorio, degradante u ofensivo
«Cualquier comportamiento realizado en función del sexo de una» — pág. 178
5. Protocolo de acoso — Definiciones
El acoso moral o psicológico (mobbing): El ejercicio de una violencia psicológica extrema, abusiva e injusta, de forma sistemática y recurrente y durante un tiempo prolongado, con la finalidad de atentar contra la dignidad de la persona
«El ejercicio de una violencia psicológica extrema, abusiva e injusta de forma sistemática» — pág. 178
5. Protocolo de acoso — Definiciones
La calificación del acoso según los sujetos que intervienen: Descendente, horizontal y ascendente
«Descendente: Si el acosador/a es una persona que ocupa un cargo superior» — pág. 179
5. Protocolo de acoso — Definiciones
El acoso en el que el acosador ocupa un puesto de inferior nivel jerárquico al de la víctima: Ascendente
«Ascendente: Cuando el acosador/a es una persona que ocupa un puesto de inferior nivel jerárquico» — pág. 179
5. Protocolo de acoso — Definiciones
Los elementos fundamentales que constituyen el acoso moral o psicológico: Conductas humillantes y vejatorias, reiteración de esos comportamientos, intencionalidad y voluntariedad, y una clara relación de causalidad susceptible de ser probada
«Que la conducta vejatoria esté dotada de intencionalidad y voluntariedad» — pág. 179
5. Protocolo de acoso — Medidas de prevención
La primera medida preventiva del protocolo: Promover un entorno de respeto y trato cortés, basado en los valores de igualdad de trato, no discriminación, respeto, dignidad, integridad física y moral y libre desarrollo de la personalidad
«La Empresa promoverá un entorno de respeto y trato cortés en el ambiente de trabajo» — pág. 180
5. Protocolo de acoso — Medidas de prevención
La formación presencial sobre el protocolo: A los delegados de personal y a los miembros de la Comisión de Igualdad
«los delegados/as de personal y miembros de la Comisión de Igualdad» — pág. 181
5. Protocolo de acoso — Medidas de prevención
El personal de nuevo ingreso: Su integración evitando situaciones de aislamiento, con seguimiento no solo en la acogida inicial sino con posterioridad
«La Empresa integrará al personal de nuevo ingreso, evitando situaciones de aislamiento» — pág. 181
5. Protocolo de acoso — Procedimiento
Las fases del procedimiento de actuación en caso de denuncia por acoso: Una fase preliminar y una fase formal
«Este procedimiento de actuación tiene dos fases: Una fase preliminar y una fase formal» — pág. 181
5. Protocolo de acoso — Principios rectores del procedimiento
Los principios básicos rectores del procedimiento: Agilidad y rapidez sin demoras injustificadas, protección de la intimidad, confidencialidad y dignidad, protección de la seguridad y salud del presuntamente acosado, y credibilidad y objetividad del procedimiento
«Procedimiento ágil y rápido, sin demoras injustificadas» — pág. 181
5. Protocolo de acoso — Fase preliminar
La denuncia en la fase preliminar: Al Responsable de la Jefatura de Recursos Humanos, mediante declaración escrita
«deberá remitir al Responsable de la Jefatura de Recursos Humanos una denuncia» — pág. 182
5. Protocolo de acoso — Fase preliminar
La reunión informal de la fase preliminar: En el plazo máximo de cinco días hábiles
«se convocará una reunión informal en el plazo máximo de cinco días hábiles» — pág. 182
5. Protocolo de acoso — Fase preliminar
Los asistentes a la reunión informal de la fase preliminar: El Responsable de la Jefatura de Recursos Humanos, el trabajador afectado y el trabajador que presuntamente realiza el comportamiento no deseado
«el trabajador/a que presuntamente está realizando este comportamiento no deseado» — pág. 182
5. Protocolo de acoso — Fase preliminar
El final de la reunión informal de la fase preliminar: Un informe confidencial elaborado por el Responsable de la Jefatura de Recursos Humanos, con la información recabada, el contenido de la reunión, las conclusiones y las propuestas de solución
«elaborará un informe confidencial que incluirá la información recabada» — pág. 182
5. Protocolo de acoso — Fase formal
El escrito de la fase formal: Por escrito, a la persona de máxima responsabilidad en Recursos Humanos de su área de actividad
«se dirigirá por escrito a la persona de máxima responsabilidad en Recursos Humanos» — pág. 183
5. Protocolo de acoso — Fase formal
El caso en que la persona presuntamente acosadora sea la de máxima responsabilidad en RR.HH. del área: Directamente al Director Corporativo de Recursos Humanos
«deberá dirigir el mencionado escrito directamente al Director Corporativo de Recursos» — pág. 183
5. Protocolo de acoso — Fase formal
El escrito y la documentación recibidos en la fase formal: Al Instructor de Expedientes, por el máximo Responsable de Recursos Humanos
«dará traslado al Instructor de Expedientes» — pág. 183
5. Protocolo de acoso — Fase formal
La conducta que tras la primera valoración no constituye un supuesto amparado por el protocolo: En el término de cinco días hábiles, mediante escrito motivado al denunciante
«remitirán, en el término de cinco días hábiles, escrito motivado al denunciante» — pág. 183
5. Protocolo de acoso — Fase formal
El caso en que puede tratarse de un supuesto recogido en el protocolo: Se incoa el oportuno Expediente Disciplinario conforme a la normativa laboral vigente en la Empresa
«se procederá a la incoación del oportuno Expediente Disciplinario» — pág. 183
5. Protocolo de acoso — Fase formal
Los expedientes de especial gravedad: Que el Responsable de RR.HH. dé traslado de la orden de incoación a los miembros de la Comisión de Igualdad de Oportunidades
«por el número de afectados o por la repetición de los casos de acoso» — pág. 183
5. Protocolo de acoso — Fase formal
Las medidas cautelares durante la tramitación: En medidas organizativas o de adscripción a otro puesto o centro de trabajo con carácter transitorio, para evitar el contacto entre las personas implicadas
«medidas cautelares, organizativas o de adscripción a otro puesto o centro de trabajo» — pág. 184
5. Protocolo de acoso — Fase formal
El informe que el Instructor de Expedientes puede solicitar a los representantes de los trabajadores: Es un informe no vinculante
«podrá solicitar informe no vinculante a los representantes de los trabajadores» — pág. 184
5. Protocolo de acoso — Fase formal
Los representantes de los trabajadores para emitir su informe: De un plazo máximo de diez días hábiles desde la recepción de la solicitud
«dispondrán de un plazo máximo de diez días hábiles desde la recepción» — pág. 184
5. Protocolo de acoso — Informe final
El informe final del procedimiento: La denuncia, la información recabada, la relación de gestiones efectuadas, las conclusiones y la calificación de la infracción que proceda
«El procedimiento terminará con un informe final» — pág. 184
5. Protocolo de acoso — Informe final
La constatación de la existencia de acoso: La imposición de una sanción por falta muy grave
«dará lugar a la imposición de una sanción por falta muy grave» — pág. 184
5. Protocolo de acoso — Informe final
Las denuncias o alegaciones falsas, no honestas, dolosas o calumniosas: También como falta muy grave, expresamente incluida en el régimen sancionador del Convenio colectivo en vigor
«quedando tipificado este comportamiento como falta muy grave» — pág. 185
5. Protocolo de acoso — Informe final
La información relativa a los procedimientos del protocolo: La expresa consideración de reservada y secreta, con obligación especial de confidencialidad para todos los intervinientes
«tiene la expresa consideración de reservada y secreta» — pág. 185
5. Protocolo de acoso — Informe final
Las represalias sobre los actores del proceso: Que la Empresa adopte las medidas disciplinarias que estime oportunas frente a los responsables
«que han existido represalias sobre los actores del proceso» — pág. 185
5. Protocolo de acoso — Informe final
La interposición de acciones judiciales por alguna de las partes: Se suspende el desarrollo del Expediente Disciplinario y su plazo de tramitación hasta que finalicen las acciones judiciales
«se suspenderá el desarrollo del oportuno Expediente Disciplinario» — pág. 185
5. Protocolo de acoso — Medidas complementarias
La asistencia psicológica como medida complementaria: El Responsable de Psicología Laboral, a petición de la persona afectada, tanto para la víctima como para quien ha realizado la conducta
«el Responsable de Psicología Laboral de la Empresa determinará» — pág. 185
5. Protocolo de acoso — Medidas complementarias
La víctima que ha sufrido represalias o perjuicios laborales durante el acoso: A ser restituida en las condiciones en que se encontraba antes del acoso
«tendrá derecho a ser restituida en las condiciones en que se encontraba antes» — pág. 186
5. Protocolo de acoso — Medidas complementarias
Las dudas de interpretación del protocolo: La Comisión de Igualdad de Oportunidades
«la Comisión de Igualdad de Oportunidades será competente para la resolución» — pág. 186
5. Protocolo de acoso — Medidas complementarias
Los nombres de las personas involucradas en el seguimiento de incidentes: No constan: se sustituyen por un código alfanumérico
«que serán sustituidos por un código alfanumérico» — pág. 186
5. Protocolo de acoso — Medidas complementarias
La revisión de la efectividad del protocolo: Cuando se haya aplicado en toda su extensión en, al menos, cinco procesos
«haya aplicado durante toda su extensión en, al menos, cinco procesos» — pág. 186
5. Protocolo de acoso — Entrada en vigor
La vigencia del protocolo de acoso: Indefinida, en tanto la normativa legal o convencional no obligue a su adecuación o la experiencia indique su necesario ajuste
«su vigencia será indefinida en tanto que la normativa legal o» — pág. 186
5. Protocolo de acoso — Política de comunicación
La difusión del protocolo de acoso: Está a disposición de todo el personal en la Intranet de Renfe-Operadora, y el Plan de Acogida del personal de nuevo ingreso incluye información específica sobre él
«estará a disposición de todo el personal en la Intranet» — pág. 186
6.2 Marco legal
El tratado en el que la Unión Europea recoge la igualdad como principio fundamental: El Tratado de Ámsterdam, de 1997
«principio fundamental a partir del Tratado de Ámsterdam de 1997» — pág. 187
6.2 Marco legal
El Tratado de Lisboa: De 2009; marca los principios para la igualdad entre mujeres y hombres y la eliminación de las desigualdades
«El Tratado de Lisboa, de 2009, marca los principios para la igualdad» — pág. 187
6.2 Marco legal
El artículo de la Constitución que proclama el derecho a la igualdad y la no discriminación por razón de sexo: El artículo 14
«la Constitución de 1978 proclama en su artículo 14 el derecho a la igualdad» — pág. 187
6.2 Marco legal
El Real Decreto-ley 6/2019, de 1 de marzo: Medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación
«Real Decreto-ley 6/2019, de 1 de marzo» — pág. 187
6.2 Marco legal
El Real Decreto 901/2020, de 13 de octubre: Los planes de igualdad y su registro, modificando el RD 713/2010 sobre registro y depósito de convenios y acuerdos colectivos
«Real Decreto 901/2020, de 13 de octubre, por el que se regulan los planes de igualdad» — pág. 187
6.2 Marco legal
El Real Decreto 902/2020, de 13 de octubre: La igualdad retributiva entre mujeres y hombres
«Real Decreto 902/2020, de 13 de octubre, de igualdad retributiva» — pág. 187
6.2 Marco legal
El Real Decreto-ley 28/2020, de 22 de septiembre: El trabajo a distancia
«Real Decreto-ley 28/2020, de 22 de septiembre, de trabajo a distancia» — pág. 187
6.3 Principios rectores del plan
La naturaleza del Plan de Igualdad según sus principios rectores: Correctora, con el objetivo de eliminar discriminaciones futuras por razón de sexo
«Tiene naturaleza correctora, con el objetivo de eliminar discriminaciones futuras» — pág. 188
6.3 Principios rectores del plan
El carácter del Plan de Igualdad: Dinámico y abierto a los cambios, en función de las necesidades que surjan de su seguimiento y evaluación
«Es dinámico y abierto a los cambios» — pág. 188
6.4 Objetivos del plan
Los objetivos del Plan de Igualdad: En dos tipos: generales y específicos
«se expresan en dos tipos de objetivos, generales y específicos» — pág. 188
6.4 Objetivos del plan
Los objetivos generales del Plan: Alcanzar la igualdad de trato y oportunidades, integrar la perspectiva de género en la empresa, alinear al equipo directivo, la plantilla y la representación sindical, y promover una cultura que respete y difunda los valores de la igualdad
«Conseguir que la perspectiva de género se integre dentro de la empresa» — pág. 188
6.4 Objetivos del plan
El principio retributivo que persigue mantener el Plan: «A igual categoría, igual salario»
«se mantenga el principio de “a igual categoría, igual salario”» — pág. 189
6.4 Objetivos del plan
Uno de los objetivos específicos del Plan: Erradicar la feminización o masculinización que existen en determinados puestos o categorías profesionales
«Erradicar la feminización o masculinización que existen en determinados puestos» — pág. 189
6.5 Alcance y ámbitos de aplicación
El alcance del Plan de Igualdad: Todas las sociedades del Grupo Renfe y los ámbitos geográficos donde tengan implantación, englobando a la totalidad de la plantilla
«será de aplicación en todas las sociedades que conforman el Grupo Renfe» — pág. 189
6.6 Áreas de acción
Las áreas de acción del Plan de Igualdad: Acceso al Grupo Renfe; condiciones de trabajo y carrera profesional; formación; comunicación y sensibilización; lenguaje e imagen no sexista; tiempo de trabajo, conciliación y corresponsabilidad; retribuciones; salud laboral y PRL; y violencia de género
«Lenguaje e imagen no sexista» — pág. 190
6.7 Vigencia
La vigencia del Plan de Igualdad: Cuatro años
«El plan establece una vigencia temporal de cuatro años» — pág. 191
6.7 Vigencia
La revisión integral del Plan: Una vez transcurridos dos años desde su implantación
«una revisión integral del plan una vez transcurridos dos años» — pág. 191
6.8.1 Acceso al Grupo Renfe
Los criterios para los ingresos en la empresa: Igualdad, mérito y capacidad
«Continuar con criterios de igualdad, mérito y capacidad para los ingresos» — pág. 191
6.8.1 Acceso al Grupo Renfe
La primera medida del área de acceso al Grupo Renfe: Continuar promoviendo la paridad en los tribunales y órganos de selección, con especial incidencia en la presidencia y la secretaría
«Continuar promoviendo la paridad en los tribunales y» — pág. 191
6.8.1 Acceso al Grupo Renfe
El temario de las convocatorias de acceso: Los aspectos más importantes de la ley de igualdad y del plan de igualdad
«Continuar incluyendo en el temario de las convocatorias los» — pág. 192
6.8.1 Acceso al Grupo Renfe
Las aspirantes embarazadas o en maternidad: Que los tribunales puedan valorar sus circunstancias y tomar las medidas adecuadas para garantizar la igualdad de trato y de oportunidades
«en relación con las aspirantes embarazadas o en maternidad» — pág. 191
6.8.4 Comunicación y sensibilización
El objetivo del área de comunicación y sensibilización: Asegurar que la plantilla tenga conocimiento de las acciones que la empresa desarrolla en materia de igualdad
«Asegurar que la plantilla tenga conocimiento de las acciones que la empresa» — pág. 196
6.8.5 Lenguaje e imagen no sexista
El objetivo del área de lenguaje e imagen no sexista: Visibilizar a las mujeres en los textos e imágenes de la empresa sin contenidos estereotipados
«Visibilizar a las mujeres en los textos e imágenes de la empresa sin contenidos» — pág. 197
6.8.7 Retribuciones
El criterio del área de retribuciones: Garantizar el principio de igualdad salarial por igual trabajo
«Garantizar el principio de igualdad salarial por igual trabajo» — pág. 200
6.8.8 Salud laboral y prevención de riesgos laborales
El criterio del área de salud laboral y prevención de riesgos laborales: Incluir la perspectiva de género en la gestión empresarial y en las herramientas de prevención de riesgos laborales
«Incluir la perspectiva de género en la gestión empresarial y en las herramientas» — pág. 201
6.8.8 Salud laboral y prevención de riesgos laborales
La actualización de los protocolos de acoso prevista en el Plan: El ciberacoso y el acosador anónimo
«valorando la inclusión de la figura del ciberacoso y del acosador» — pág. 202
6.8.9 Violencia de género
El criterio del área de violencia de género: Garantizar la confidencialidad a lo largo de toda la etapa profesional de las trabajadoras víctimas de violencia de género, para proteger su integridad física y moral
«Garantizar la confidencialidad a lo largo de toda la etapa profesional» — pág. 202
6.8.9 Violencia de género
Las víctimas de violencia de género en el Grupo Renfe: Posibilitar atención psicológica a través de los servicios médicos de la empresa
«Posibilitar atención psicológica a través de los servicios médicos» — pág. 203
7.1 Metodología de trabajo
La metodología de trabajo del sistema de gestión del Plan: Sobre el Resultado: de su análisis y diagnóstico se determinan las mejoras para la consecución de los objetivos
«La metodología pivota sobre el Resultado» — pág. 204
7.1 Metodología de trabajo
Las fases del ciclo de mejora continua del Plan de Igualdad: Planificación, aplicación, seguimiento, medición/diagnóstico y propuesta de mejora
«Planificación: Es la fase de preparación en la cual se incorporan las necesidades» — pág. 204
7.1 Metodología de trabajo
El sistema de gestión del Plan: Desde el mismo instante en que se firma el II Plan de Igualdad de Género
«se activa desde el mismo instante en el cual se firma» — pág. 204
7.2.1 Mesa Técnica de Igualdad y Aspectos Sociolaborales
La Mesa Técnica de Igualdad y Aspectos Sociolaborales (MTIASL): De realizar el seguimiento del Plan de Igualdad, del cumplimiento de sus compromisos y de alcanzar los objetivos fijados, además de representar los intereses de la organización y de la plantilla
«Responsable de realizar el seguimiento del Plan de Igualdad» — pág. 205
7.2.2 Observatorio de Igualdad de Género
El Observatorio de Igualdad de Género: Un grupo de trabajo técnico de apoyo a la MTIASL, incorporado como novedad en este Plan
«El Plan incorpora como novedad un grupo de trabajo técnico de apoyo» — pág. 206
7.2.2 Observatorio de Igualdad de Género
La finalidad del Observatorio de Igualdad de Género: Detectar, analizar y proponer mejoras para corregir situaciones de desigualdad entre hombres y mujeres en el Grupo Renfe
«detectar, analizar y proponer mejoras para corregir situaciones de desigualdad» — pág. 206
7.2.2 Observatorio de Igualdad de Género
La composición del Observatorio de Igualdad de Género: Por representantes de los trabajadores y de las Sociedades y Áreas de Gestión del Grupo Renfe
«Está conformado por representantes de los trabajadores y de las Sociedades» — pág. 206
7.2.3 Informes de evaluación
Los informes de evaluación del Plan: Tres: los de las áreas de gestión implicadas con los indicadores de medición, los documentos de análisis del Observatorio para reportar a la MTIASL y los elaborados por la propia MTIASL
«Los informes que se contemplan son de tres tipos» — pág. 207
7.2.4 Programas de sensibilización, información y formación
La divulgación del PIGGR: A través de dos vías: comunicación y formación
«se materializará a través de dos vías» — pág. 207
7.2.5 Recursos
Los recursos que se ponen a disposición del Plan: Materiales, económicos y humanos, los que para cada objetivo se establezcan como necesarios
«los medios materiales, económicos y humanos que para cada objetivo» — pág. 208
7.3 Procedimiento de modificación e interpretación
La interpretación, control y seguimiento del desarrollo del plan: A la Comisión de Igualdad
«Se encomienda a la Comisión de Igualdad, la función de interpretación, control y seguimiento» — pág. 208
7.3 Procedimiento de modificación e interpretación
La Comisión de Igualdad: 8 por cada una de las partes
«se compone de 8 representantes por cada una de las partes» — pág. 208
8. Glosario de términos
La acción positiva: Medidas específicas en favor de las mujeres para corregir situaciones de desigualdad respecto a los hombres, temporales, razonables y proporcionadas
«Son medidas específicas en favor de las mujeres para corregir situaciones de desigualdad» — pág. 209
8. Glosario de términos
Las acciones positivas: Son temporales: se aplican mientras subsista la desigualdad
«Son acciones temporales —aplicables mientras subsista la desigualdad—» — pág. 209
8. Glosario de términos
La brecha de género: Restando la tasa femenina menos la tasa masculina; cuanto menor sea la brecha, más cerca se está de la igualdad
«se calcula restando Tasa Femenina-Tasa Masculina» — pág. 209
8. Glosario de términos
La brecha tecnológica: Las desigualdades entre mujeres y hombres en la formación y en el uso de las nuevas tecnologías
«designar las desigualdades entre mujeres y hombres en la formación y en el uso de las nuevas tecnologías» — pág. 209
8. Glosario de términos
La composición equilibrada: Que las personas de cada sexo no superen el 60 % ni sean menos del 40 %
«las personas de cada sexo no superen el sesenta por ciento ni sean menos del cuarenta por ciento» — pág. 210
8. Glosario de términos
La conciliación: Propiciar las condiciones para lograr un adecuado equilibrio entre las responsabilidades personales, familiares y laborales
«Supone propiciar las condiciones para lograr un adecuado equilibrio» — pág. 210
8. Glosario de términos
La corresponsabilidad: Va más allá: significa que la conciliación debe ser ejercida por mujeres y hombres de forma equilibrada, no solo por las primeras
«La corresponsabilidad va más allá del término de conciliación» — pág. 210
8. Glosario de términos
Los datos desagregados por sexo: La recogida de datos e información estadística por sexo, que hace posible un análisis comparativo de la situación de las mujeres respecto a la de los hombres
«Recogida de datos e información estadística por sexo» — pág. 210
8. Glosario de términos
La discriminación directa por razón de sexo: La situación en que se encuentra una persona que sea, haya sido o pudiera ser tratada, en atención a su sexo, de manera menos favorable que otra en situación comparable
«tratada, en atención a su sexo, de manera menos favorable que otra en situación comparable» — pág. 210
8. Glosario de términos
Las conductas que tienen además la consideración de discriminación directa: El acoso sexual y por razón de sexo, el condicionamiento de un derecho a la aceptación de una situación de acoso y todo trato desfavorable a las mujeres relacionado con el embarazo o la maternidad
«Tienen además la consideración de discriminación directa el acoso sexual y por razón de sexo» — pág. 210
3.1.2 Información básica de la empresa
La representación legal de las personas trabajadoras que figura en las fichas del diagnóstico: 13 personas: 2 mujeres y 11 hombres
«Representación Legal de los Trabajadores y Mujeres 2 Hombres 11 Total 13» — pág. 17
3.1.5 Análisis de igualdad por materia
Los mecanismos por los que históricamente se accedía a la empresa: Las promociones militares, la escuela de formación de aprendices y las convocatorias externas
«las promociones militares, la escuela de formación de aprendices y las convocatorias externas» — pág. 21
3.1.5 Análisis de igualdad por materia
Las promociones militares como vía histórica de acceso: Eran la fuente mayoritaria de ingresos y estaban integradas exclusivamente por hombres
«Las promociones militares, suponían la fuente mayoritaria de ingresos» — pág. 21
3.1.5 Análisis de igualdad por materia
Las especialidades principales de la escuela de aprendices de Renfe: La rama administrativa, la rama mecánica (talleres) y la rama eléctrica
«la rama administrativa, la rama mecánica (talleres) y la rama eléctrica» — pág. 21
3.1.5 Análisis de igualdad por materia
La rama administrativa de la escuela de aprendices, la que tenía más mujeres: El 10%
«la rama administrativa, que era en la que había más mujeres, suponían tan solo el 10%» — pág. 21
3.1.5 Análisis de igualdad por materia
La cláusula de selección recogida en la normativa convencional del Grupo Renfe: Un criterio preferencial a favor del género subrepresentado en la categoría, en caso de igualdad de puntuación
«una cláusula con un criterio preferencial respecto al género subrepresentado» — pág. 21
3.1.5 Análisis de igualdad por materia
El criterio preferencial a favor del género subrepresentado: En cuanto se logre un nivel de representación igual entre ambos sexos
«dejará de tener efecto en cuanto se logre un nivel de representación igual entre ambo sexos» — pág. 21
3.1.5 Análisis de igualdad por materia
El texto que se incorpora en todos los procesos de selección externa del Grupo Renfe: El de 20 de noviembre de 2014, que aprueba el II Plan para la igualdad en la Administración General del Estado
«Acuerdo del Consejo de Ministros de fecha 20 de noviembre de 2014» — pág. 21
3.1.4 Análisis cuantitativo de la plantilla
La mayor diferencia entre hombres y mujeres en los tramos de más antigüedad: A que durante muchos años la vía de entrada en la empresa fue la carrera militar, formada exclusivamente por hombres
«durante muchos años fue la carrera militar, formada exclusivamente por hombres» — pág. 20
3.1.4 Análisis cuantitativo de la plantilla
La antigüedad media del Grupo Renfe que menciona el diagnóstico de la E.P.E.: 30 años
«la antigüedad de su plantilla, acorde con la media del Grupo de 30 años» — pág. 20
3.1.5 Análisis de igualdad por materia
La modalidad de contrato en las sociedades del Grupo Renfe: El contrato indefinido a tiempo completo
«La generalidad en todas las sociedades del Grupo Renfe es la prestación de servicios a través de la modalidad del contrato indefinido a tiempo completo» — pág. 22
3.1.5 Análisis de igualdad por materia
La promoción profesional en las sociedades del Grupo Renfe: Por antigüedad en el subgrupo profesional o por convocatoria
«la promoción puede producirse por la vía de la antigüedad en el subgrupo profesional correspondiente o por la vía de la convocatoria» — pág. 26
3.1.5 Análisis de igualdad por materia
Las condiciones de trabajo del Convenio Colectivo de Grupo: Al personal de estructura de dirección, excluido por condiciones especiales pactadas
«con excepción del personal de estructura de dirección, que conforma el equipo directivo» — pág. 27
3.1.5 Análisis de igualdad por materia
El II Convenio Colectivo del Grupo Renfe: Por Resolución de 13 de junio de 2019 (BOE de 25 de junio de 2019)
«El II Convenio Colectivo del Grupo Renfe fue aprobado mediante Resolución de 13 de junio de 2019» — pág. 27
3.1.2 Información básica de la empresa — E.P.E. Renfe Operadora
La plantilla de la E.P.E. Renfe Operadora a diciembre de 2020: 1.057 personas: 329 mujeres y 728 hombres
«Personas trabajadoras Mujeres 329 Hombres 728 Total 1.057» — pág. 17
3.1.4 Análisis cuantitativo de la plantilla — E.P.E. Renfe Operadora
La evolución de la plantilla de la E.P.E. Renfe Operadora entre 2017 y 2020: Aumentó en 332 personas, con un ligero descenso del porcentaje de mujeres
«A diciembre de 2020, la plantilla en la E.P.E. se han incrementado en 332 personas» — pág. 19
3.1.4 Análisis cuantitativo de la plantilla — E.P.E. Renfe Operadora
La plantilla de la E.P.E. Renfe Operadora por tramos de edad: En el de mayores de 45 años
«la mayor concentración de personas se produce en el tramo denominado» — pág. 19
3.1.5 Análisis de igualdad por materia — E.P.E. Renfe Operadora
Las altas y bajas de la E.P.E. Renfe Operadora en 2020: 81 altas y 240 bajas
«En 2020, fueron 81 altas y 240 bajas, con el siguiente desglose» — pág. 22
3.1.5 Análisis de igualdad por materia — E.P.E. Renfe Operadora
La clasificación profesional de la E.P.E. Renfe Operadora: En los puestos de estructura, tanto de apoyo como de dirección
«En la E.P.E. se concentra el mayor porcentaje de plantilla en puestos de estructura» — pág. 23
3.1.5 Análisis de igualdad por materia — E.P.E. Renfe Operadora
Las promociones de la E.P.E. Renfe Operadora en 2020: 59 promociones, el 40,68% de mujeres
«Y en 2020 se produjeron 59 promociones, de las que un 40,68% fueron mujeres» — pág. 26
3.1.5 Análisis de igualdad por materia — E.P.E. Renfe Operadora
La jornada de la mayor parte de la plantilla de la E.P.E. Renfe Operadora: Flexible
«La mayor parte de la plantilla de la E.P.E., tanto en 2017 como en 2020, tiene una jornada flexible» — pág. 27
3.1.6 Conclusiones y propuestas — E.P.E. Renfe Operadora
Las conclusiones del diagnóstico de la E.P.E. Renfe Operadora: Que es donde mayor representación de mujeres existe dentro del Grupo, aunque persiste un claro desequilibrio a favor de los hombres
«es donde mayor representación de mujeres existe dentro del Grupo Renfe» — pág. 29
3.2.2 Información básica de la empresa — Renfe Viajeros
El objeto social de Renfe Viajeros: El transporte de viajeros por ferrocarril, nacional e internacional, y la mediación en servicios turísticos y viajes combinados, entre otros
«Renfe Viajeros tiene por objeto social la prestación de servicios de transporte de viajeros por ferrocarril» — pág. 31
3.2.2 Información básica de la empresa — Renfe Viajeros
La plantilla de Renfe Viajeros a diciembre de 2020: 9.354 personas: 1.510 mujeres y 7.844 hombres
«Personas trabajadoras Mujeres 1.510 Hombres 7.844 Total 9.354» — pág. 31
3.2.4 Análisis cuantitativo de la plantilla — Renfe Viajeros
La evolución de la plantilla de Renfe Viajeros entre 2017 y 2020: Disminuyó en 191 personas y la plantilla femenina subió 3,24 puntos
«A diciembre de 2020, la plantilla en Renfe Viajeros disminuyó en 191 personas» — pág. 32
3.2.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Viajeros
La clasificación profesional de Renfe Viajeros: En los colectivos de conducción y comercial
«En Renfe Viajeros se concentra el mayor porcentaje de plantilla en los colectivos de conducción y comercial» — pág. 37
3.2.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Viajeros
La representación de las mujeres en el colectivo de conducción de Renfe Viajeros en 2020: El 5,37%
«La representación de las mujeres dentro del colectivo de conducción es del 5,37%» — pág. 37
3.2.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Viajeros
Las promociones de Renfe Viajeros en 2020: 1.033 promociones, el 17,81% de mujeres
«En 2020, fueron un total de 1.033, que representaron un 17,81% para las mujeres» — pág. 40
3.2.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Viajeros
La jornada que realiza el mayor número de personas en Renfe Viajeros: Grafiada
«en Renfe Viajeros la jornada que realizan el mayor número de personas es la grafiada» — pág. 41
3.2.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Viajeros
La acumulación del permiso de lactancia en Renfe Viajeros en 2020: 127 personas: 93 hombres y 34 mujeres
«se solicitó la acumulación del permiso de lactancia por 127 personas» — pág. 42
3.2.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Viajeros
Las denuncias por acoso registradas en Renfe Viajeros en 2020: 4 denuncias, todas por acoso moral
«en 2020 se registraron 4 denuncias por acoso moral» — pág. 43
3.2.6 Conclusiones y propuestas — Renfe Viajeros
Uno de los retos más importantes que señalan las conclusiones de Renfe Viajeros: Que muy pocas mujeres se presentan a los cursos para obtener la licencia de maquinista
«Las mujeres siguen presentándose en un porcentaje muy pequeño a los cursos de formación para la obtención de la licencia de maquinista» — pág. 43
3.3.2 Información básica de la empresa — Renfe Mercancías
El objeto social de Renfe Mercancías: El transporte de mercancías por ferrocarril como operador logístico ferroviario, capaz de gestionar o participar en cualquier cadena de logística integral
«como operador logístico ferroviario, capaz de gestionar o participar en cualquier cadena de logística integral» — pág. 46
3.3.2 Información básica de la empresa — Renfe Mercancías
La plantilla de Renfe Mercancías a diciembre de 2020: 955 personas: 101 mujeres y 854 hombres
«Personas Trabajadoras Mujeres 101 Hombres 854 Total 955» — pág. 45
3.3.4 Análisis cuantitativo de la plantilla — Renfe Mercancías
La evolución de la plantilla de Renfe Mercancías entre 2017 y 2020: Disminuyó en 122 personas, pero aumentó la representación de las mujeres
«A diciembre de 2020, la plantilla en Renfe Mercancías disminuyó en 122 personas» — pág. 46
3.3.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Mercancías
La clasificación profesional de Renfe Mercancías: En los colectivos de conducción y mandos intermedios
«En Renfe Mercancías se concentra el mayor porcentaje de plantilla en los colectivos de conducción y mandos intermedios» — pág. 51
3.3.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Mercancías
La representación de las mujeres en el colectivo de conducción de Renfe Mercancías en 2020: El 4,75%
«La representación de las mujeres dentro del colectivo de conducción es del 4,75%» — pág. 52
3.3.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Mercancías
Los contratos temporales de mujeres en Renfe Mercancías en 2020: Ninguno
«no se registró ningún contrato temporal de mujeres» — pág. 51
3.3.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Mercancías
Las promociones de Renfe Mercancías en 2017: 27 promociones, solo una para mujeres
«En 2017, se produjeron un total de 27 promociones, de las cuales solo una fue para las mujeres» — pág. 53
3.3.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Mercancías
Las promociones de Renfe Mercancías en 2020: 200 promociones, el 14% de mujeres
«En 2020, fueron un total de 200, que representaron un 14% para las mujeres» — pág. 53
3.3.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Mercancías
Las promociones de mujeres en Renfe Mercancías en 2020: En el comercial, donde casi duplicaron las de los hombres
«En la plantilla de mujeres, el colectivo donde fue mayor el número de promociones fue el comercial» — pág. 53
3.3.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Mercancías
La jornada que realiza el mayor número de personas en Renfe Mercancías: Grafiada
«en Renfe Mercancías la jornada del mayor número de personas es la grafiada» — pág. 55
3.4.2 Información básica de la empresa — Renfe Fabricación y Mantenimiento
El objeto social de Renfe Fabricación y Mantenimiento: La fabricación, mantenimiento y transformación de material rodante, la reparación de componentes ferroviarios y la consultoría de ingeniería, entre otros
«Renfe Fabricación y Mantenimiento tiene por objeto social la prestación de servicios de fabricación» — pág. 59
3.4.2 Información básica de la empresa — Renfe Fabricación y Mantenimiento
La plantilla de Renfe Fabricación y Mantenimiento a diciembre de 2020: 2.908 personas: 270 mujeres y 2.638 hombres
«Personas Trabajadoras Mujeres 270 Hombres 2.638 Total 2.908» — pág. 59
3.4.4 Análisis de la plantilla — Renfe Fabricación y Mantenimiento
La evolución de la plantilla de Renfe Fabricación y Mantenimiento entre 2017 y 2020: Disminuyó en 321 personas y la representación de las mujeres subió un 0,24%
«A diciembre de 2020, la plantilla de Renfe Fabricación y Mantenimiento disminuyó en 321 personas» — pág. 60
3.4.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Fabricación y Mantenimiento
La clasificación profesional de Renfe Fabricación y Mantenimiento: En el de talleres, que agrupa a los operadores de mantenimiento
«se concentra el mayor porcentaje de plantilla en el colectivo denominado Talleres» — pág. 65
3.4.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Fabricación y Mantenimiento
La representación de las mujeres en el colectivo de talleres de Renfe Fabricación y Mantenimiento en 2020: El 5,77%
«representando el 5,77%, frente al 94,23% de los hombres» — pág. 65
3.4.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Fabricación y Mantenimiento
La contratación en Renfe Fabricación y Mantenimiento en 2020: El 100%, sin ningún contrato temporal
«En 2020, no hay contrataciones temporales, el 100% es contratación indefinida» — pág. 64
3.4.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Fabricación y Mantenimiento
La formación con más horas impartidas en Renfe Fabricación y Mantenimiento: La de fabricación y mantenimiento
«La formación en Fabricación y Mantenimiento es donde se registra el mayor número de horas de formación impartida en esta sociedad» — pág. 66
3.4.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Fabricación y Mantenimiento
Las promociones de Renfe Fabricación y Mantenimiento en 2017: 47 promociones, todas para hombres
«En 2017 se produjeron un total de 47 promociones en Renfe Fabricación y Mantenimiento, y todas ellas fueron para hombres» — pág. 67
3.4.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Fabricación y Mantenimiento
Las promociones de Renfe Fabricación y Mantenimiento en 2020: 195 promociones, el 3,59% de mujeres
«En 2020, fueron un total de 195, que representaron un 3,59% para las mujeres» — pág. 67
3.4.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Fabricación y Mantenimiento
La jornada normalizada de trabajo en Renfe Fabricación y Mantenimiento: Continua
«la jornada normalizada de trabajo es la continua» — pág. 68
3.4.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Fabricación y Mantenimiento
El permiso de lactancia acumulada en Renfe Fabricación y Mantenimiento en 2020: 20 hombres
«Por último, 20 hombres solicitaron el permiso de lactancia acumulada en 2020» — pág. 69
3.4.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Fabricación y Mantenimiento
Las denuncias por acoso registradas en Renfe Fabricación y Mantenimiento en 2020: Una denuncia por acoso moral
«en 2020 se registró una denuncia por acoso moral» — pág. 70
3.4.6 Conclusiones y propuestas — Renfe Fabricación y Mantenimiento
El principal reto que señalan las conclusiones de Renfe Fabricación y Mantenimiento: La escasa presencia de mujeres en las disciplinas STEM, que nutren gran parte de la plantilla de talleres
«Las mujeres representando un porcentaje muy pequeño en las disciplinas STEM» — pág. 71
3.5.2 Información básica de la empresa — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
Renfe Alquiler de Material Ferroviario: En el alquiler y venta de material rodante del Grupo Renfe
«es la empresa del Grupo especializada en el alquiler y venta de material rodante» — pág. 73
3.5.2 Información básica de la empresa — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
La plantilla de Renfe Alquiler de Material Ferroviario a diciembre de 2020: 7 personas: 3 mujeres y 4 hombres
«Personas Trabajadoras Mujeres 3 Hombres 4 Total 7» — pág. 73
3.5.4 Análisis cuantitativo de la plantilla — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
La evolución de la plantilla de Renfe Alquiler entre 2017 y 2020: Aumentó en dos mujeres: pasó de 5 a 7 personas
«En diciembre de 2020, la plantilla en Renfe Alquiler se incrementó en dos mujeres» — pág. 74
3.5.2 Información básica de la empresa — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
El departamento de personal de Renfe Alquiler de Material Ferroviario según su ficha: No dispone de departamento de personal
«Dispone de departamento de personal No» — pág. 73
3.5.3 Organigrama — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
Las áreas en que se divide Renfe Alquiler: Material, Gestión financiera y presupuestaria, Asesoría Jurídica, Desarrollo de Negocios y Comercialización
«La sociedad Renfe Alquiler está dividida en las siguientes áreas» — pág. 73
3.5.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
Las horas de formación realizadas por mujeres en Renfe Alquiler en 2017: El 80%
«En 2017, las mujeres realizaron un 80% de las horas de formación totales impartidas en Renfe Alquiler» — pág. 77
3.5.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
Las promociones profesionales en Renfe Alquiler en 2017 y 2020: Ninguna en ninguno de los dos años
«En 2017 y 2020 no se produjo ninguna promoción profesional en Renfe Alquileres» — pág. 77
3.5.5 Análisis de igualdad por materia — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
La jornada de la plantilla de Renfe Alquiler: Flexible, para toda la plantilla
«la jornada que realiza toda la plantilla es la jornada flexible» — pág. 78
3.5.6 Conclusiones y propuestas — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
Las conclusiones del diagnóstico de Renfe Alquiler: Equilibrada y ajustada, y con más representación de mujeres tras las últimas incorporaciones
«La plantilla de Renfe Alquiler se encuentra equilibrada y ajustada» — pág. 79
3.6 Encuesta de la Comisión de Igualdad del Grupo Renfe
La encuesta de la Comisión de Igualdad del Grupo Renfe de 2018: 779 personas: el 42% de las mujeres de la plantilla y el 13% de los hombres
«durante ese tiempo 779 personas participaron en ella, un 42% de las mujeres de la plantilla respecto del 13% que fueron hombres» — pág. 80
3.6 Encuesta de la Comisión de Igualdad del Grupo Renfe
La encuesta de la Comisión de Igualdad en la intranet: Un mes, del 20 de septiembre al 20 de octubre de 2018
«desde el 20 de septiembre de 2018 hasta el 20 de octubre de 2018» — pág. 80
3.6 Encuesta de la Comisión de Igualdad del Grupo Renfe
La conclusión general de la encuesta de la Comisión de Igualdad: Que la plantilla tenía poco conocimiento sobre el plan de igualdad, sus medidas y su utilidad
«En general se concluyó que la plantilla tenía poco conocimiento sobre el plan de igualdad» — pág. 80
4. Auditoría retributiva
El trabajo hecho durante 2021 sobre el registro retributivo del Grupo Renfe: A las exigencias de los Reales Decretos 901 y 902/2020
«se ha trabajado en adecuar el registro retributivo a las exigencias del RD 901 y 902/2020» — pág. 81
4. Auditoría retributiva
La adecuación del registro retributivo del Grupo Renfe al RD 901 y 902/2020: Una agrupación de puestos en función de su valor
«se ha realizado una agrupación de puestos en función de su valor» — pág. 81
4. Auditoría retributiva
El análisis de las posibles brechas salariales de la auditoría retributiva del Grupo Renfe: En cada uno de los subgrupos profesionales y en cada uno de los grupos de puestos de igual valor
«en cada uno de los subgrupos profesionales y en cada uno de los grupos de puestos de igual valor» — pág. 81
4. Auditoría retributiva
Las acciones derivadas de los informes de auditoría retributiva de cada sociedad: Son comunes a todo el grupo y a cada sociedad, porque las conclusiones de los informes coinciden en su mayoría
«las conclusiones de cada uno de los informes de auditoría realizados por sociedad coinciden en su mayoría» — pág. 81
4.1.1 Objetivo y contenido de la auditoría retributiva
La auditoría retributiva de las sociedades del Grupo Renfe: Obtener la información necesaria para comprobar si el sistema retributivo, de manera transversal y completa, cumple con el principio de igualdad entre mujeres y hombres en retribución
«cumple con la aplicación efectiva del principio de igualdad entre mujeres y hombres en materia de retribución» — pág. 81
4.1.1 Objetivo y contenido de la auditoría retributiva
El informe de auditoría retributiva de cada sociedad del Grupo Renfe: Los datos del registro retributivo, para identificar y analizar las diferencias salariales entre hombres y mujeres en un periodo determinado
«recoge el análisis de los datos aportados por el registro retributivo» — pág. 81
4.1.1 Objetivo y contenido de la auditoría retributiva
La información clave que incluye cada informe de auditoría retributiva del Grupo Renfe: Metodología del registro, descripción de sus datos, identificación de brechas, sistema de valoración de puestos y plan de actuación
«En este informe de auditoría se incluye la información clave tras el análisis de los datos del registro» — pág. 81
4.1.2 Metodología del registro retributivo
Las pautas seguidas para elaborar el registro retributivo de las sociedades del Grupo Renfe: De la Guía Técnica para la realización de auditorías retributivas a la que alude la Disposición Adicional Tercera del RD 902/2020
«Guía Técnica para la realización de auditorías retributivas a la que hace alusión la Disposición Adicional Tercera del RD 902/2020» — pág. 82
4.1.2 Metodología del registro retributivo
El registro retributivo de las auditorías del II Plan de Igualdad del Grupo Renfe: El año natural 2021 completo
«El periodo analizado en el registro retributivo ha sido el año natural 2021 completo» — pág. 82
4.1.2 Metodología del registro retributivo
Las normas generales sobre el registro retributivo: En el artículo 5 del RD 902/2020
«en su artículo 5 describe las normas generales sobre el registro retributivo» — pág. 82
4.1.2 Metodología del registro retributivo
El registro retributivo según el artículo 5 del RD 902/2020: Los valores medios de salarios, complementos salariales y percepciones extrasalariales, desagregados por sexo y distribuidos según el art. 28.2 del Estatuto de los Trabajadores
«El registro retributivo deberá incluir los valores medios de los salarios, los complementos salariales y las percepciones extrasalariales de la plantilla desagregados por sexo» — pág. 82
4.1.2 Metodología del registro retributivo
La distribución de los valores medios del registro retributivo: El artículo 28.2 del Estatuto de los Trabajadores
«distribuidos conforme a lo establecido en el artículo 28.2 del Estatuto de los trabajadores» — pág. 82
4.1.2 Metodología del registro retributivo
La Guía Técnica para la realización de auditorías retributivas: El Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades, con las organizaciones sindicales y empresariales más representativas
«La Guía Técnica elaborada por el Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades» — pág. 82
4.1.2 Metodología del registro retributivo
Los tipos de información que la Guía Técnica propone incorporar en la herramienta de registro retributivo: Importes efectivos e importes equiparados
«propone incorporar en la herramienta de registro retributivo 2 tipos de información» — pág. 82
4.1.2 Metodología del registro retributivo
Los importes efectivos del registro retributivo: Las retribuciones satisfechas a cada persona en cada una de sus diferentes situaciones contractuales
«a las retribuciones satisfechas a cada persona y para cada una de sus diferentes situaciones contractuales» — pág. 82
4.1.2 Metodología del registro retributivo
Los cambios que, según la metodología del registro retributivo, dan lugar a situaciones contractuales diferentes: Cambios de puesto de trabajo, de modalidad contractual, de tipo de jornada o de retribución
«cuando haya cambios de puesto de trabajo, modalidad contractual, tipo de jornada, retribución» — pág. 82
4.1.2 Metodología del registro retributivo
Los importes equiparados del registro retributivo: Equiparando el importe percibido al 100% de la jornada anual mediante la anualización del salario efectivo
«importe percibido al 100% de la jornada anual mediante la anualización de los datos de salario efectivo» — pág. 82
4.1.2 Metodología del registro retributivo
Las diferencias que genera usar importes efectivos cuando una persona solo pasó parte del año en una categoría: Con el análisis de importes equiparados, en el que se anualizan todos los importes percibidos
«Estas diferencias se corrigen en el análisis de importes equiparados, en el que se anualizan todos los importes percibidos» — pág. 83
4.1.2 Metodología del registro retributivo
El artículo 6 a) del RD 902/2020 sobre el registro retributivo: Las medias aritméticas y las medianas de las agrupaciones de trabajos de igual valor, desglosadas por sexo
«las medias aritméticas y las medianas de las agrupaciones de trabajos de igual valor en la empresa» — pág. 83
4.1.2 Metodología del registro retributivo
Los análisis que presenta cada informe de auditoría retributiva del Grupo Renfe: Cuatro: importes efectivos y equiparados, cada uno por categorías y por escalas de valoración
«en este informe de auditoría se presentan 4 análisis que permiten identificar las diferencias salariales» — pág. 83
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
El primer paso para hacer el registro retributivo conforme al art. 28.2 ET y al RD 902/2020: En revisar las descripciones de los Puestos Tipo, con el detalle de funciones y responsabilidades de cada puesto
«se ha procedido a la revisión de las descripciones de los Puestos Tipo de la sociedad» — pág. 84
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
El «Acuerdo de Desarrollo Profesional» del Grupo Renfe: El documento que define las funciones de la mayoría de los Puestos Tipo, acordado entre la empresa y la representación de los trabajadores en la negociación colectiva
«ha sido elaborado, revisado y acordado entre la empresa y la representación de los trabajadores» — pág. 84
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
Los puestos que no están descritos en el Acuerdo de Desarrollo Profesional: A la categoría de Estructura de Dirección
«corresponden a la categoría de Estructura de Dirección han sido revisados previamente a la elaboración del registro» — pág. 84
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
El sistema de valoración de puestos usado en la auditoría retributiva del Grupo Renfe: Un sistema de factores y puntos, como describe el artículo 4 del RD 902/2020
«Sistema de Valoración de Puestos mediante factores y puntos, tal y como describe el artículo 4 del RD 902/2020» — pág. 84
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
Los puntos totales obtenidos por cada puesto en la valoración: Para agrupar puestos de valor similar y con cierta similitud en las funciones definidas
«los puntos totales obtenidos nos han permitido agrupar puestos de valor similar» — pág. 84
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
Los grupos en que se agrupan los factores del sistema de valoración de puestos del Grupo Renfe: Conocimiento y aptitudes; responsabilidad; y riesgo y esfuerzo
«Factores relacionados con el conocimiento y aptitudes» — pág. 84
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
Los factores relacionados con el conocimiento y aptitudes en la valoración de puestos: El nivel mínimo de formación, el nivel de conocimientos y la experiencia práctica requerida
«La experiencia práctica requerida en determinadas funciones» — pág. 84
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
Los factores relacionados con la responsabilidad en la valoración de puestos: Organizar el trabajo propio o ajeno, el ámbito geográfico, la complejidad e innovación y el nivel de supervisión
«El ámbito geográfico de la responsabilidad que conlleva el puesto» — pág. 84
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
Los factores relacionados con el riesgo y el esfuerzo en la valoración de puestos: El nivel de exposición a un riesgo físico y el nivel de esfuerzo que suponen las funciones del puesto
«El nivel de exposición a un riesgo físico que conlleva la realización de las funciones del puesto» — pág. 85
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
Cada factor del sistema de valoración de puestos del Grupo Renfe: Entre 0 y 100 puntos
«Cada factor tiene una puntuación entre 0 y 100 puntos» — pág. 85
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
Los criterios que cumple el sistema de valoración de puestos del Grupo Renfe: Adecuación, totalidad y objetividad
«El sistema de valoración de puestos cumple con los criterios de adecuación, totalidad y objetividad» — pág. 85
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
El criterio de adecuación del sistema de valoración de puestos: Que los factores relevantes son los relacionados con la actividad y que concurren efectivamente en ella
«La adecuación implica que los factores relevantes para la valoración son aquellos relacionados con la actividad» — pág. 85
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
El criterio de totalidad del sistema de valoración de puestos: Que para constatar si existe igual valor se tienen en cuenta todas las condiciones que singularizan el puesto
«se tienen en cuenta todas las condiciones que singularizan el puesto de trabajo» — pág. 85
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
El criterio de objetividad del sistema de valoración de puestos: Que no existan factores que reflejen estereotipos de género
«La objetividad implica que no existan factores que reflejen estereotipos de género» — pág. 85
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
La agrupación de los Puestos Tipo en escalas de valoración: Por similitud en la tipología de las funciones y en el valor resultante del proceso de valoración
«se ha procedido a agrupar en escalas de valoración aquellos puestos tipo que eran similares» — pág. 85
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
El sistema de valoración de puestos en las distintas sociedades del Grupo Renfe: Es el mismo en todas, por compartir convenio colectivo, clasificación profesional y políticas de RR. HH. comunes y centralizadas
«hace que el sistema de valoración sea el mismo en todas las sociedades que forman el grupo» — pág. 85
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
Los colectivos del Acuerdo de Desarrollo Profesional que tienen sus propias escalas de valoración: Fabricación y Mantenimiento, Comercial, Administración y Gestión, Conducción, Estructura de Apoyo y MMII y Cuadros Técnicos
«respeta la diferenciación de colectivos contenida en el Acuerdo de Desarrollo Profesional» — pág. 85
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
El Sistema de Valoración de puestos común al Grupo Renfe: 57 escalas
«En total el Sistema de Valoración contempla 57 escalas» — pág. 85
4.1.3 Sistema analítico utilizado para la valoración de puestos de trabajo
El orden y la numeración de las escalas de valoración: No implican siempre una relación directa con el valor del puesto; responden a la agrupación por colectivos del Acuerdo de Desarrollo Profesional
«el orden y la numeración de las escalas no implica siempre una relación directa con el valor del puesto» — pág. 85
4.1.6 Descripción del proceso y del sistema de valoración
El cuadro que resume la valoración de cada Puesto Tipo en escalas: Es común a todas las sociedades del grupo
«se resume en el siguiente cuadro que es común a todas las sociedades del grupo» — pág. 96
4.1.6 Descripción del proceso y del sistema de valoración
La categoría A41 (Técnico Especialista) en el cuadro de valoración común al Grupo Renfe: Escala 9
«A41 Técnico Especialista ESCALA 9» — pág. 96
4.1.6 Descripción del proceso y del sistema de valoración
La categoría K11 (Maquinista Jefe del tren / Gestión) en el cuadro de valoración común al Grupo Renfe: Escala 22
«K11 Maquinista Jefe del tren / Gestión ESCALA 22» — pág. 97
4.1.6 Descripción del proceso y del sistema de valoración
El colectivo de Mantenimiento y Fabricación en el cuadro de valoración común al Grupo Renfe: De la Escala 50 a la Escala 57
«MM I Mantenimiento y Fabricación ESCALA 50» — pág. 97
4.1.4 Descripción de los datos del registro — E.P.E. Renfe Operadora
La distribución por categorías del registro retributivo de 2021 de la E.P.E. Renfe Operadora: 840 personas: 515 hombres (61%) y 325 mujeres (39%)
«Total 515 325 840 61% 39%» — pág. 86
4.1.4 Descripción de los datos del registro
Las categorías y escalas con menos de 4 personas en los análisis de la auditoría retributiva: Se excluyen de los análisis porque son residuales o de colectivos ubicados mayoritariamente en otras sociedades del grupo
«Estas categorías pertenecen a colectivos que mayoritariamente se encuentran ubicados en otras sociedades del grupo o son categorías residuales» — pág. 87
4.1.7 Plan de actuación para la reducción de diferencias salariales
La diferencia entre las retribuciones de hombres y mujeres que la auditoría retributiva considera brecha salarial: Una diferencia igual o superior al 25%
«no existe una brecha salarial (diferencia igual o superior al 25%)» — pág. 99
4.1.5 Identificación de las posibles brechas salariales — E.P.E. Renfe Operadora
La diferencia entre los promedios de importes efectivos de hombres y mujeres en la E.P.E. Renfe Operadora (2021): 24,24%
«Hombres 50.730 Mujeres 38.432 Total Promedio 45.948 Diferencia 24,24%» — pág. 89
4.1.5 Identificación de las posibles brechas salariales — E.P.E. Renfe Operadora
El promedio de retribución efectiva de la E.P.E. Renfe Operadora en 2021: 50.730 € los hombres y 38.432 € las mujeres
«Hombres 50.730 Mujeres 38.432 Total Promedio 45.948» — pág. 89
4.1.5 Identificación de las posibles brechas salariales — E.P.E. Renfe Operadora
Las categorías de la E.P.E. Renfe Operadora con posible brecha salarial en importes efectivos (2021): K11, L12, L22 y G10
«Las 4 categorías con posible brecha salarial son» — pág. 91
4.1.5 Identificación de las posibles brechas salariales — E.P.E. Renfe Operadora
Las posibles brechas en importes efectivos detectadas en 4 categorías de la E.P.E. Renfe Operadora: A la utilización de datos salariales efectivos percibidos durante 2021
«las diferencias se deben a la utilización de datos salariales efectivos percibidos durante 2021» — pág. 90
4.1.5 Identificación de las posibles brechas salariales — E.P.E. Renfe Operadora
La posible brecha en importes efectivos de la categoría K11 (Maquinista Jefe de Tren) de la E.P.E. Renfe Operadora: Solo hay una mujer, que estuvo un mes en la categoría al iniciar una expatriación en diciembre de 2021
«Sólo existe una mujer que permaneció en esta categoría un mes en 2021 al iniciar expatriación en diciembre de 2021» — pág. 91
4.1.5 Identificación de las posibles brechas salariales — E.P.E. Renfe Operadora
La posible brecha en importes efectivos de la categoría L12 de la E.P.E. Renfe Operadora: De las 2 mujeres de la categoría, una se incorporó a la sociedad en diciembre
«De las 2 mujeres que figuran en este colectivo una se incorporó en diciembre a esta sociedad» — pág. 91
4.1.5 Identificación de las posibles brechas salariales — E.P.E. Renfe Operadora
La posible brecha en importes efectivos de la categoría L22 de la E.P.E. Renfe Operadora: Dos registros son de una misma mujer con dos periodos contractuales, y una tercera tiene reducción de jornada por guarda legal
«una tercera tiene una reducción de jornada por guarda legal» — pág. 91
4.1.5 Identificación de las posibles brechas salariales — E.P.E. Renfe Operadora
La posible brecha en importes efectivos de la categoría G10 de la E.P.E. Renfe Operadora: A favor de las mujeres, porque 2 de los 3 hombres solo figuran una parte del año en la categoría
«La diferencia es a favor del colectivo mujeres, dado que 2 de los 3 hombres que hay en la categoría» — pág. 91
4.1.5 Identificación de las posibles brechas salariales — E.P.E. Renfe Operadora
El análisis de importes efectivos por escalas de valoración de la E.P.E. Renfe Operadora (2021): En 4 escalas
«nos permite identificar que existen 4 niveles o escalas de valoración en las que hay una posible brecha salarial» — pág. 92
4.1.5 Identificación de las posibles brechas salariales — E.P.E. Renfe Operadora
La diferencia entre los promedios de importes equiparados de hombres y mujeres en la E.P.E. Renfe Operadora (2021): 23,52%
«Hombres 63.691,64 Mujeres 48.708,70 Total Promedio 57.865,75 Diferencia 23,52%» — pág. 93
4.1.5 Identificación de las posibles brechas salariales — E.P.E. Renfe Operadora
La única categoría de la E.P.E. Renfe Operadora con posible brecha en importes equiparados (L22): De sus 6 situaciones contractuales, la mitad son de mujeres, pero uno de los hombres cobra un plus de expatriación
«uno de los hombres ha sido expatriado por lo que tiene un plus de expatriación que genera una diferencia» — pág. 93
4.1.5 Identificación de las posibles brechas salariales — E.P.E. Renfe Operadora
El análisis de importes equiparados por categorías de la E.P.E. Renfe Operadora (2021): En una sola categoría
«que existe una sola categoría en la que podría haber una posible brecha salarial» — pág. 93
4.1.7 Plan de actuación para la reducción de diferencias salariales — E.P.E. Renfe Operadora
La conclusión de la auditoría retributiva de la E.P.E. Renfe Operadora sobre la brecha salarial global: No existe brecha salarial ni con importes efectivos ni con importes equiparados o anualizados
«ni atendiendo a los importes efectivos percibidos ni atendiendo a los importes equiparados o anualizados» — pág. 99
4.1.7 Plan de actuación para la reducción de diferencias salariales
El plan de actuación de la auditoría retributiva cuando no hay brecha salarial global: Se elabora igualmente, para reducir las diferencias en cada categoría profesional y en cada escala de valoración
«se ha elaborado un plan de actuación para reducir las diferencias salariales que existen entre hombres y mujeres» — pág. 99
4.1.7 Plan de actuación para la reducción de diferencias salariales
Los objetivos del plan de actuación derivado de la auditoría retributiva: En las acciones y medidas del apartado de Estructura, Estrategias y Acciones del Plan de Igualdad
«descritas en profundidad en el apartado de Estructura, Estrategias y Acciones del Plan de Igualdad» — pág. 99
4.1.7 Plan de actuación para la reducción de diferencias salariales
Los objetivos que se derivan del registro salarial y del informe de auditoría retributiva: Prevenir la discriminación en el acceso, asegurar igualdad de trato y de carrera, conciliar con corresponsabilidad e incidir en un sistema retributivo no discriminatorio
«Incidir en un sistema retributivo que no genere discriminación entre ambos sexos» — pág. 100
4.2.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Viajeros
La distribución de personas por categorías del registro retributivo de 2021 de Renfe Viajeros: 8.487 personas: 7.094 hombres y 1.393 mujeres
«Total 7.094 1.393 8.487 84% 16%» — pág. 106
4.2.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Viajeros
El registro retributivo de 2021 de Renfe Viajeros: El 16%
«Total 7.094 1.393 8.487 84% 16%» — pág. 106
4.2.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Viajeros
La categoría con más personas en el registro retributivo de 2021 de Renfe Viajeros: K10 (Maquinista Jefe del Tren), con 2.067 personas, el 98% hombres
«K10 2.020 47 2.067 98% 2%» — pág. 105
4.2.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Viajeros
La categoría con mayor porcentaje de mujeres (entre las de 4 o más personas) en el registro retributivo de 2021 de Renfe Viajeros: L32 (Op. Comercial de Entrada N2), con un 66% de mujeres
«L23 18 3 21 86% 14% L32 26 51 77 34% 66%» — pág. 106
4.2.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Viajeros
La escala de valoración con más personas en el registro retributivo de 2021 de Renfe Viajeros: La Escala 22, con 2.407 personas (2.356 hombres y 51 mujeres)
«ESCALA 22 2.356 51 2.407 98% 2%» — pág. 108
4.2.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Viajeros
La diferencia global entre hombres y mujeres en importes efectivos del registro retributivo de 2021 de Renfe Viajeros: 22,63%
«Total Promedio 36.614 Diferencia 22,63%» — pág. 110
4.2.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Viajeros
La retribución efectiva media de hombres y de mujeres en el registro retributivo de 2021 de Renfe Viajeros: 38.046 € los hombres y 29.437 € las mujeres
«Hombres 38.046 Mujeres 29.437 Total Promedio 36.614» — pág. 110
4.2.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Viajeros
El análisis por categorías de los importes efectivos de 2021 de Renfe Viajeros: En 2 categorías
«existen 2 categorías en las que puede existir brecha salarial» — pág. 111
4.2.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Viajeros
Las categorías con posible brecha salarial en importes efectivos de 2021 de Renfe Viajeros: G03 y K01
«Las 2 categorías con posible brecha salarial son: - Categoría G03» — pág. 112
4.2.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Viajeros
La posible brecha salarial de la categoría K01 en importes efectivos de 2021 de Renfe Viajeros: A favor de las mujeres: casi la mitad de los hombres causó baja definitiva o cambió de categoría, y la única mujer estuvo activa todo el año
«Categoría K01: hay una posible brecha salarial a favor de las mujeres» — pág. 112
4.2.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Viajeros
El análisis por escalas de valoración de los importes efectivos de 2021 de Renfe Viajeros: Solo en una: la Escala 1
«La única escala con posible brecha salarial es la Escala 1.» — pág. 113
4.2.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Viajeros
La posible brecha salarial de la Escala 1 en importes efectivos de 2021 de Renfe Viajeros: A que uno de los hombres de la escala fue nombrado a mediados de 2021, por lo que sus datos no son equiparables
«uno de ellos ha sido nombrado a mediados del año 2021, por lo que los datos no son equiparables» — pág. 113
4.2.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Viajeros
La diferencia global entre hombres y mujeres en importes equiparados del registro retributivo de 2021 de Renfe Viajeros: 20,67%
«Total Promedio 47.534,06 Diferencia 20,67%» — pág. 114
4.2.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Viajeros
La retribución media equiparada de hombres y de mujeres en el registro retributivo de 2021 de Renfe Viajeros: 49.226,56 € los hombres y 39.052,36 € las mujeres
«Hombres 49.226,56 Mujeres 39.052,36» — pág. 114
4.2.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Viajeros
El análisis de importes equiparados de 2021 de Renfe Viajeros, por categorías y por escalas: En ninguna categoría y en ninguna escala de valoración
«no existe ninguna categoría en la que haya una posible brecha salarial» — pág. 115
4.2.7 Plan de actuación para la reducción de diferencias salariales — Renfe Viajeros
La conclusión global de la auditoría retributiva de Renfe Viajeros: No hay brecha salarial global ni en importes efectivos ni en equiparados, pero se elabora igualmente un plan de actuación
«no existe una brecha salarial (diferencia igual o superior al 25%) ni atendiendo a los importes efectivos percibidos ni atendiendo a los importes equiparados o anualizados» — pág. 120
4.3.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Mercancías
La distribución de personas del registro retributivo de 2021 de Renfe Mercancías: 849 personas: 747 hombres y 102 mujeres
«Total generaI 747 102 849 88% 12%» — pág. 128
4.3.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Mercancías
El registro retributivo de 2021 de Renfe Mercancías: El 12%
«Total generaI 747 102 849 88% 12%» — pág. 128
4.3.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Mercancías
La categoría con más personas en el registro retributivo de 2021 de Renfe Mercancías: K20 (Maquinista), con 244 personas, el 93% hombres
«K20 227 17 244 93% 7% K21 2 2 4 50% 50%» — pág. 126
4.3.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Mercancías
La categoría con mayor porcentaje de mujeres (entre las de 4 o más personas) en el registro retributivo de 2021 de Renfe Mercancías: A43 (Técnico de Entrada), con un 64% de mujeres
«A43 4 7 11 36% 64% A44 11 3 14 79% 21%» — pág. 125
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
La diferencia global entre hombres y mujeres en importes efectivos del registro retributivo de 2021 de Renfe Mercancías: 7,07%
«Total general 32.344 Diferencia 7,07%» — pág. 130
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
La retribución efectiva media de hombres y de mujeres en el registro retributivo de 2021 de Renfe Mercancías: 32.575 € los hombres y 30.274 € las mujeres
«Hombres 32.575 Mujeres 30.274 Total general 32.344» — pág. 130
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
El análisis por categorías de los importes efectivos de 2021 de Renfe Mercancías: En 6 categorías
«existen 6 categorías en las que hay una posible brecha salarial» — pág. 130
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
Las categorías con posible brecha salarial A FAVOR DE LAS MUJERES en importes efectivos de 2021 de Renfe Mercancías: A43 y A44
«Las 6 categorías con posible brecha salarial son A43, A44, a favor de las mujeres» — pág. 131
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
Las categorías con posible brecha salarial A FAVOR DE LOS HOMBRES en importes efectivos de 2021 de Renfe Mercancías: K03, K20, K31 y K32
«K03, K20, K31 y K32 a favor de los hombres» — pág. 131
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
La posible brecha salarial de la categoría K20 en importes efectivos de 2021 de Renfe Mercancías: A que las mujeres fueron promocionadas, cambiaron de sociedad o se incorporaron a la compañía durante 2021
«En la categoría K20, las mujeres han sido promocionadas durante el 2021» — pág. 131
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
La posible brecha salarial de la categoría K03 en importes efectivos de 2021 de Renfe Mercancías: A que la única mujer de la categoría estuvo en situación de IT durante 2021
«En la categoría K03: la única mujer ha estado en situación de IT durante 2021» — pág. 131
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
La posible brecha salarial de la categoría K31 en importes efectivos de 2021 de Renfe Mercancías: A que la única mujer no estuvo activa en 2021 en la sociedad, pero cobró dietas por objetivos del año anterior
«no ha estado activa durante el 2021 en esta sociedad, pero ha cobrado dietas por objetivos del año anterior» — pág. 131
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
La posible brecha salarial de la categoría K32 en importes efectivos de 2021 de Renfe Mercancías: A que las dos mujeres de la categoría estuvieron como becarias al menos el primer trimestre del año
«las dos mujeres en esta categoría han permanecido en situación de Becarias al menos el primer trimestre del año» — pág. 131
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
Las escalas de valoración con posible brecha salarial en importes efectivos de 2021 de Renfe Mercancías: Las escalas 3, 5, 11, 12 y 21
«Las 5 escalas con posible brecha salarial son las escalas 3,5,11,12 y 21.» — pág. 132
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
La posible brecha salarial de la Escala 21 en importes efectivos de 2021 de Renfe Mercancías: A que la única mujer de la escala estuvo en situación de IT durante gran parte de 2021
«En la escala 21: la única mujer englobada en esta escala, ha estado en situación de IT durante gran parte del 2021» — pág. 132
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
La diferencia global entre hombres y mujeres en importes equiparados del registro retributivo de 2021 de Renfe Mercancías: 7,29%
«Total general 46.956,19 Diferencia 7,29%» — pág. 133
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
La retribución media equiparada de hombres y de mujeres en el registro retributivo de 2021 de Renfe Mercancías: 47.302,10 € los hombres y 43.855,68 € las mujeres
«Hombres 47.302,10 Mujeres 43.855,68» — pág. 133
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
Las categorías con posible brecha salarial en importes EQUIPARADOS de 2021 de Renfe Mercancías: K31 y K32
«Las 2 categorías con posible brecha salarial son las categorías K31 y K32.» — pág. 134
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
La posible brecha salarial de la categoría K31 en importes equiparados de 2021 de Renfe Mercancías: A que la única mujer percibió como primas de 2021 un importe con carácter retroactivo
«la única mujer ha percibido como primas del 2021, un importe con carácter retroactivo» — pág. 134
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
La posible brecha salarial de la categoría K32 en importes equiparados de 2021 de Renfe Mercancías: A que es una categoría de capacitación cuya permanencia abarca varios meses y la diferencia se debe a la anualización
«La categoría K32, es una categoría de capacitación, cuya permanencia abarca varios meses del 2021» — pág. 134
4.3.5 Identificación de importes efectivos por categorías — Renfe Mercancías
El análisis por escalas de valoración de los importes equiparados de 2021 de Renfe Mercancías: En ninguna escala de valoración
«no existe ninguna escala de valoración en la que haya una posible brecha salarial» — pág. 135
4.3.7 Plan de actuación para la reducción de diferencias salariales — Renfe Mercancías
La conclusión global de la auditoría retributiva de Renfe Mercancías: No hay brecha salarial global ni en importes efectivos ni en equiparados, pero se elabora igualmente un plan de actuación
«no existe una brecha salarial (diferencia igual o superior al 25%) ni atendiendo a los importes efectivos percibidos ni atendiendo a los importes equiparados o anualizados» — pág. 139
4.4.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Fabricación y Mantenimiento
El registro retributivo de 2021 de Renfe Fabricación y Mantenimiento: El 10% (303 mujeres frente a 2.583 hombres)
«Total general 2583 303 2885 90% 10%» — pág. 146
4.4.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Fabricación y Mantenimiento
La escala de valoración con más personas en el registro de Renfe Fabricación y Mantenimiento: La escala 54, con 1.274 personas (1.168 hombres y 106 mujeres)
«ESCALA 54 1.168 106 1.274 92% 8%» — pág. 148
4.4.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Fabricación y Mantenimiento
La distribución por escalas de valoración del registro de Renfe Fabricación y Mantenimiento: En la escala 15: 11 mujeres frente a 10 hombres (52%)
«ESCALA 15 10 11 21 48% 52%» — pág. 148
4.4.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
La diferencia global de retribución efectiva entre hombres y mujeres en Renfe Fabricación y Mantenimiento (2021): -11,17%, a favor de las mujeres
«Hombres 30.017 Mujeres 33.369 Total general 30.324 Diferencia -11,17%» — pág. 150
4.4.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
El análisis por categorías de los importes efectivos de Renfe Fabricación y Mantenimiento: En 5 categorías
«existen 5 categorías en las que hay una posible brecha salarial» — pág. 151
4.4.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
Las categorías con posible brecha salarial por importes efectivos en Renfe Fabricación y Mantenimiento: G01, T17, T31, T41 y T63
«Las 5 categorías con posible brecha salarial son G01, T17, T31, T41 y T63.» — pág. 152
4.4.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
Las posibles brechas por importes efectivos de las 5 categorías señaladas en Renfe Fabricación y Mantenimiento: A la utilización de los datos salariales efectivos percibidos durante 2021
«El análisis de las posibles brechas salariales identificas en las 5 categorías nos indica que las diferencias se deben a la utilización de datos salariales efectivos percibidos durante 2021» — pág. 151
4.4.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
La categoría G01 en la auditoría retributiva de Renfe Fabricación y Mantenimiento: 11 de las 12, entre ellas la única mujer de la categoría
«De las 12 situaciones contractuales, 11 corresponden a trabajadores con solo un mes en esta categoría» — pág. 152
4.4.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
Las categorías T17 y T63 en la auditoría retributiva de Renfe Fabricación y Mantenimiento: Porque sus dos mujeres cobraron el 100% del salario de 2021 y algunos hombres estuvieron menos de un año
«las dos mujeres existentes cuentan con el 100% de su salario cobrado en el 2021» — pág. 152
4.4.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
Los hombres de la categoría T31 en la auditoría retributiva de Renfe Fabricación y Mantenimiento: Solo 2 de 65
«de los cuales solo 2 trabajadores de 65 llegaron a cobrar íntegramente su salario en la misma categoría en el 2021» — pág. 152
4.4.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
La categoría T41 en la auditoría retributiva de Renfe Fabricación y Mantenimiento: Que de sus 3 registros de mujeres, una permaneció solo 3 meses en la categoría
«Del colectivo mujeres, una de ellas permaneció 3 meses en la categoría» — pág. 152
4.4.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
El análisis por escalas de valoración de los importes efectivos de Renfe Fabricación y Mantenimiento: En 4 escalas
«existen 4 niveles o escalas de valoración en la que haya una posible brecha salarial» — pág. 153
4.4.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
Las escalas con posible brecha salarial por importes efectivos en Renfe Fabricación y Mantenimiento: Las escalas 3, 5, 55 y 56
«Las 4 escalas con posible brecha salarial son las escalas 3,5,55 y 56.» — pág. 153
4.4.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
Las escalas 3 y 5 (Estructura de Dirección) en la auditoría retributiva de Renfe Fabricación y Mantenimiento: Que su única mujer estuvo un mes en 2021, al iniciar una expatriación en diciembre
«Sólo existe una mujer que permaneció en esta categoría un mes en 2021 al iniciar expatriación en diciembre de 2021» — pág. 153
4.4.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
La escala 55 en la auditoría retributiva de Renfe Fabricación y Mantenimiento: 1 de 122
«De los 122 registros de situaciones contractuales, 1 pertenece a una única mujer» — pág. 154
4.4.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
La escala 56 en la auditoría retributiva de Renfe Fabricación y Mantenimiento: Que todas las mujeres de la escala estuvieron menos de un año en ella
«se percibe que todas las componentes estuvieron menos de un año» — pág. 154
4.4.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
La diferencia global de retribución equiparada entre hombres y mujeres en Renfe Fabricación y Mantenimiento (2021): -2,44%, a favor de las mujeres
«Hombres 36.643,89 Mujeres 37.536,37 Total general 36.725,79 Diferencia -2,44%» — pág. 154
4.4.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
El análisis por categorías de los importes equiparados de Renfe Fabricación y Mantenimiento: En ninguna
«nos permite identificar que no existe ninguna categoría en la que haya una posible brecha salarial» — pág. 155
4.4.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
El análisis por escalas de valoración de los importes equiparados de Renfe Fabricación y Mantenimiento: En ninguna
«nos permite identificar que no existe ninguna escala de valoración en la que haya una posible brecha salarial» — pág. 156
4.4.7 Plan de actuación para la reducción de diferencias salariales — Renfe Fabricación y Mantenimiento
La conclusión global de la auditoría retributiva de Renfe Fabricación y Mantenimiento: Que no existe brecha salarial ni con importes efectivos ni con importes equiparados
«no existe una brecha salarial (diferencia igual o superior al 25%) ni atendiendo a los importes efectivos percibidos ni atendiendo a los importes equiparados o anualizados» — pág. 161
4.5.1 Objetivo y contenido de la auditoría retributiva — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
La auditoría retributiva de Renfe Alquiler de Material Ferroviario: No estaba obligada, al no superar los 50 trabajadores, pero se hizo para darle un tratamiento similar al de las demás sociedades
«no es superior a los 50 trabajadores, y por lo tanto no está obligada a la elaboración de un Plan de Igualdad» — pág. 162
4.5.1 Objetivo y contenido de la auditoría retributiva — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
Las conclusiones del informe de auditoría retributiva de Renfe Alquiler de Material Ferroviario: En el diagnóstico de situación, que es contenido mínimo del Plan de Igualdad según el artículo 8 del RD 901/2020
«siendo este diagnóstico parte del contenido mínimo del Plan de Igualdad según el artículo 8 del RD 901/2020» — pág. 162
4.5.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
El registro retributivo de 2021 de Renfe Alquiler de Material Ferroviario: 8 personas en dos categorías
«esta sociedad está compuesta solamente por 8 personas en dos categorías» — pág. 167
4.5.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
El registro retributivo de 2021 de Renfe Alquiler de Material Ferroviario: 5 hombres y 3 mujeres (63% y 38%)
«Total general 5 3 8 63% 38%» — pág. 167
4.5.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
Las dos categorías del registro de Renfe Alquiler de Material Ferroviario: A90 tiene 4 hombres y 3 mujeres; la inferior, A43, una sola persona, que es hombre
«De estas dos categorías, la inferior está formada por una sola persona, que es hombre» — pág. 167
4.5.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
Las escalas de valoración en las que hay personas en Renfe Alquiler de Material Ferroviario: Las escalas 2, 3, 4 y 11
«ESCALA 3 2 2 100% 0% ESCALA 4 2 2 4 50% 50% ESCALA 11 1 1 100% 0%» — pág. 167
4.5.4 Descripción de los datos del registro — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
La escala de mayor valor ocupada en Renfe Alquiler de Material Ferroviario: Una mujer
«Analizando las escalas de valoración vemos que en la escala de mayor valor se encuentra una mujer» — pág. 168
4.5.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
La diferencia global de retribución efectiva entre hombres y mujeres en Renfe Alquiler de Material Ferroviario (2021): Un 57% a favor de las mujeres
«el porcentaje de diferencia entre el promedio de las retribuciones totales percibidas por unas y otros es del 57% a favor de las mujeres» — pág. 168
4.5.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
La única categoría de Renfe Alquiler de Material Ferroviario con hombres y mujeres (A90): Un 12,77% a favor de las mujeres
«la diferencia del salario efectivamente percibido entre mujeres y hombres es del 12,77% a favor de las mujeres» — pág. 169
4.5.5 Identificación de las posibles brechas salariales — Renfe Alquiler de Material Ferroviario
La única escala de valoración de Renfe Alquiler de Material Ferroviario con hombres y mujeres (escala 4): Un 11,61% a favor de las mujeres
«la diferencia del salario efectivamente percibido entre mujeres y hombres es del 11,61% a favor de las mujeres» — pág. 169
6.1 Propósito del Grupo Renfe
La puesta a disposición del II Plan de Igualdad dentro del Grupo Renfe: A toda la plantilla de la empresa, independientemente del cargo y responsabilidad que desempeñe
«el Grupo Renfe pone el Plan a disposición de toda la plantilla de la empresa, independientemente del cargo y responsabilidad que desempeñe» — pág. 187
6.2 Marco legal
El objetivo del II Plan de Igualdad de Género del Grupo Renfe respecto del marco legal: Dar cumplimiento a las leyes de igualdad y continuar con el compromiso empresarial asumido en el I Plan de Igualdad
«continuar con el compromiso empresarial asumido en el I Plan de Igualdad» — pág. 188
6.3 Principios rectores del plan
El Plan de Igualdad según sus principios rectores: Un conjunto ordenado de medidas y acciones negociadas con la representación de los trabajadores y las trabajadoras
«Es un conjunto ordenado de medidas y acciones negociadas con la representación de los trabajadores» — pág. 188
6.3 Principios rectores del plan
Los principios rectores del Plan de Igualdad: Diseñado para toda la plantilla; igualdad de género como estrategia transversal; innovación y mejora continua; compromiso de gestión, diálogo e igualdad participativa; naturaleza correctora; y carácter dinámico
«Innovación y mejora continua para la implementación inmediata de medidas correctoras o de prevención» — pág. 188
6.3 Principios rectores del plan
La igualdad de género dentro de los principios rectores del Plan: Como estrategia transversal para hacer efectiva la igualdad entre mujeres y hombres
«Aplica la igualdad de género como estrategia transversal para hacer efectiva la igualdad» — pág. 188
6.4 Objetivos del plan
Los objetivos específicos del Plan de Igualdad (apartado 6.4): Prevenir la discriminación en el acceso, fomentar la corresponsabilidad, promover la paridad en todos los ámbitos y prevenir el acoso sexual y/o por razón de sexo, entre otros
«Prevenir el acoso sexual y/o por razón de sexo» — pág. 189
6.5 Alcance y ámbitos de aplicación
Las menciones del Plan a organismos y estructuras en caso de reestructuración o cambio organizativo: Se entienden hechas a los organismos o estructuras que sustituyan a los consignados en el Plan
«en el supuesto de reestructuración o cambio organizativo, a los/las que sustituyan a los consignados en el mismo» — pág. 189
6.8.1 Acceso al Grupo Renfe
El objetivo específico del área de acceso al Grupo Renfe: Prevenir la discriminación por razón de sexo en el acceso al empleo de Renfe
«Prevenir la discriminación por razón de sexo en el acceso al empleo de Renfe» — pág. 191
6.8.1 Acceso al Grupo Renfe
La evaluación continua de la medida de paridad en los tribunales y órganos de selección: Verificar anualmente que se cumple la paridad y solicitar corrección de no cumplirse
«Verificar anualmente que se cumple la paridad y solicitar corrección de no cumplirse» — pág. 191
6.8.1 Acceso al Grupo Renfe
Las empresas externas que colaboran en los procesos de selección del Grupo Renfe: Informarlas sobre el compromiso del Grupo Renfe con la igualdad de oportunidades
«3- Informar a las empresas externas que colaboran en los procesos de selección sobre el compromiso del Grupo Renfe con la igualdad de oportunidades» — pág. 192
6.8.1 Acceso al Grupo Renfe
La medida de aplicar un procedimiento estandarizado de selección con perspectiva de género: 3 meses
«4- Aplicar un procedimiento estandarizado de selección, que contemple la perspectiva de género» — pág. 192
6.8.1 Acceso al Grupo Renfe
La memoria anual específica en materia de acceso al empleo: La Comisión de Seguimiento; analiza la ocupación por sexo para elaborar propuestas de atracción del talento del sexo subrepresentado
«6- Realizar una memoria anual específica en materia de acceso al empleo que contemple la implementación de las medidas» — pág. 192
6.8.2 Condiciones de trabajo y carrera profesional
El criterio del área de condiciones de trabajo y carrera profesional: Integrar la composición equilibrada en todas las actuaciones de la empresa y en los objetivos que puedan incidir en la representatividad de mujeres y hombres
«Integrar la composición equilibrada en todas las actuaciones que realice la empresa» — pág. 193
6.8.2 Condiciones de trabajo y carrera profesional
El criterio de la antigüedad según el área de condiciones de trabajo del Plan: Las penaliza de forma objetiva, porque se incorporaron más tarde a Renfe
«el criterio de la antigüedad es un elemento diferenciador que las penaliza de forma objetiva» — pág. 193
6.8.2 Condiciones de trabajo y carrera profesional
El objetivo específico del área de condiciones de trabajo y carrera profesional: Asegurar la igualdad de trato en las condiciones de trabajo y oportunidades en la carrera profesional en Renfe
«Asegurar la igualdad de trato en las condiciones de trabajo y oportunidades en la carrera profesional en Renfe» — pág. 193
6.8.2 Condiciones de trabajo y carrera profesional
La base de datos prevista en el área de condiciones de trabajo y carrera profesional: Perfiles profesionales de mujeres cualificadas para la ocupación de puestos de responsabilidad
«1- Desarrollar una base de datos de perfiles profesionales de mujeres cualificadas para la ocupación de puestos de responsabilidad» — pág. 193
6.8.2 Condiciones de trabajo y carrera profesional
Las acciones de motivación para mujeres cualificadas previstas en el Plan: Para que participen en las convocatorias de movilidad funcional
«2- Investigar acciones de motivación para mujeres cualificadas para que participen en las convocatorias de movilidad funcional» — pág. 193
6.8.2 Condiciones de trabajo y carrera profesional
La publicación del porcentaje de ocupación por sexo de cada subgrupo profesional: Identificar el sexo subrepresentado en las convocatorias de movilidad funcional
«3- Publicar el porcentaje de ocupación por sexo de cada subgrupo profesional para identificar el sexo subrepresentado» — pág. 193
6.8.2 Condiciones de trabajo y carrera profesional
Las convocatorias de movilidad funcional según el Plan de Igualdad: Continuar con la preferencia del sexo subrepresentado y analizar la eliminación de la valoración de la antigüedad para ordenar a las personas participantes
«con la preferencia del sexo subrepresentado y analizar la eliminación de la valoración de la antiguëdad» — pág. 194
6.8.2 Condiciones de trabajo y carrera profesional
La medida de preferencia del sexo subrepresentado en las convocatorias de movilidad funcional: La Mesa de Personal
«a la hora de ordenar a las personas participantes Mesa de Personal» — pág. 194
6.8.2 Condiciones de trabajo y carrera profesional
Las licitaciones sobre uniformidad del Grupo Renfe: La perspectiva de género, en los puestos y sociedades del Grupo en los que sea necesario
«5- Integrar la perspectiva de género en las licitaciones sobre uniformidad» — pág. 194
6.8.2 Condiciones de trabajo y carrera profesional
La memoria anual específica del área de condiciones de trabajo y carrera profesional: Sobre la representatividad por sexo en los subgrupos profesionales y en las convocatorias internas
«6- Realizar una memoria anual específica de representatividad por sexo, en subrgrupos profesionales y en las convocatorias internas» — pág. 194
6.8.3 Formación
El criterio del área de formación del Plan de Igualdad: Fomentar la sensibilización en materia de igualdad y la incorporación de la perspectiva de género en la plantilla
«Fomentar la sensibilización en materia de igualdad y la incorporación de la perspectiva de género en la plantilla» — pág. 194
6.8.3 Formación
El objetivo del área de formación del Plan de Igualdad: Sensibilizar, comunicar y formar en materia de igualdad, conciliación y corresponsabilidad
«Sensibilizar, comunicar y formar en materia de igualdad, conciliación y corresponsabilidad» — pág. 194
6.8.3 Formación
Los cursos de acogida al personal de nuevo ingreso: Un módulo en materia de igualdad y violencia de género
«1- Incluir en los cursos de acogida al personal de nuevo ingreso un módulo en materia de igualdad y violencia de género» — pág. 195
6.8.3 Formación
Las personas asignadas a puestos de superior categoría: Un curso de formación en igualdad a lo largo del año siguiente
«2- Cuando las personas sean asignadas a puestos de superior categoria, realizarán un curso de formacion en igualdad a lo largo del año siguiente» — pág. 195
6.8.3 Formación
Las acciones de formación del Plan de Igualdad: A las personas reincorporadas tras una licencia o excedencia por maternidad/paternidad o cuidado de personas dependientes
«3- Priorizar las acciones de formación a las personas reincorporadas tras una licencia o excedencia» — pág. 195
6.8.3 Formación
Las solicitudes y adjudicaciones de cursos de formación: Incluir indicadores para detectar si hay desequilibrio y analizar si se producen desigualdades
«4- Incluir indicadores en las solicitudes de cursos de formación, así como la adjudicación» — pág. 195
6.8.3 Formación
El módulo formativo para toda la plantilla sobre igualdad, acoso y violencia de género: Cada vez que se apruebe un plan de igualdad
«5- Creación de un módulo formativo para toda la plantilla, sobre igualdad, prevención del acoso moral, sexual y por razón de sexo, y violencia de género» — pág. 195
6.8.4 Comunicación y sensibilización
El criterio del área de comunicación y sensibilización: Impulsar la comunicación y difusión de acciones en materia de igualdad
«Impulsar la comunicación y difusión de acciones en materia de igualdad» — pág. 196
6.8.4 Comunicación y sensibilización
La participación de la plantilla en el área de comunicación y sensibilización: A través de cuestionarios periódicos sobre la evolución de las medidas de igualdad en el Grupo
«1- Hacer partícipe a la plantilla a través de cuestionarios periódicos sobre la evolucion de medidas de igualdad en el Grupo» — pág. 196
6.8.4 Comunicación y sensibilización
El apartado específico de igualdad en la intranet de Renfe: 3 meses desde la aprobación del Plan; incluye un buzón de sugerencias
«2- Crear un apartado específico en la intranet de Renfe para dar información relativa a la igualdad de oportunidades (buzón de sugerencias...)» — pág. 196
6.8.4 Comunicación y sensibilización
El club del empleado previsto en el Plan de Igualdad: Para potenciar actividades infantiles y familiares; responsable R.S.E.
«3- Creación del club del empleado para potenciar actividades infantiles y familiares» — pág. 196
6.8.4 Comunicación y sensibilización
La eliminación de los estereotipos de género asociados a las profesiones en el área de comunicación y sensibilización: A través de acciones de comunicación internas y externas
«4- Fomentar la eliminación de los estereotipos de género asociados a las profesiones a través de acciones de comunicación internas y externas» — pág. 196
6.8.4 Comunicación y sensibilización
La guía de medidas de conciliación y corresponsabilidad prevista en el Plan: Su uso por parte de los hombres, con acciones de información y sensibilización
«5- Elaborar una guía con las medidas de conciliación y corresponsabilidad, y fomentar su uso a los hombres» — pág. 197
6.8.4 Comunicación y sensibilización
La medida de difundir las medidas de protección a víctimas de violencia de género (área de comunicación): 3 meses desde la aprobación del Plan
«6- Difundir las medidas de protección a víctimas de violencia de género» — pág. 197
6.8.4 Comunicación y sensibilización
Las campañas de difusión de los protocolos de acoso: 2 meses desde el acuerdo de los protocolos
«7- Realizar campañas de difusión de los protocolos de acoso, una vez» — pág. 197
6.8.5 Lenguaje e imagen no sexista
El criterio del área de lenguaje e imagen no sexista: Avanzar en la implantación de una comunicación inclusiva de género
«Avanzar en la implantación de una comunicación inclusiva de género» — pág. 197
6.8.5 Lenguaje e imagen no sexista
El nuevo borrador de normativa laboral, una vez acordado: Que se redacta en un lenguaje no sexista, evitando cláusulas susceptibles de discriminación
«La Comisión de seguimientodel plan analizaráel nuevo borrador» — pág. 198
6.8.5 Lenguaje e imagen no sexista
Los ámbitos en los que el Plan prevé utilizar un lenguaje inclusivo de género: Convocatorias, manuales de formación, comunicaciones, acciones formativas, normativa laboral, materiales de trabajo, denominación de puestos, cambios organizativos y procesos de movilidad
«2- Utilizar un lenguaje inclusivo de género en convocatorias, manuales de formación, comunicaciones internas y externas» — pág. 198
6.8.5 Lenguaje e imagen no sexista
La eliminación de los estereotipos de género asociados a las profesiones en el área de lenguaje e imagen: Evitando imágenes que masculinicen o feminicen las profesiones
«que las masculinicen o feminicen» — pág. 198
6.8.6 Tiempo de trabajo, conciliación y corresponsabilidad de la vida personal, laboral y familiar
El criterio del área de tiempo de trabajo, conciliación y corresponsabilidad: Avanzar en el establecimiento de una política que fomente la corresponsabilidad y la flexibilidad laboral
«Avanzar en el establecimiento de una política que fomente la corresponsabilidad y la flexibilidad laboral» — pág. 198
6.8.6 Tiempo de trabajo, conciliación y corresponsabilidad de la vida personal, laboral y familiar
El objetivo del área de tiempo de trabajo, conciliación y corresponsabilidad: A través del fomento de la corresponsabilidad
«y reducir las diferencias entre ambos sexos, a través del fomento de la corresponsabilidad» — pág. 198
6.8.6 Tiempo de trabajo, conciliación y corresponsabilidad de la vida personal, laboral y familiar
La nueva regulación de vacaciones cuya valoración impulsa el Plan: Menores de 16 años
«nueva regulación de vacaciones para personas con menores de 16 años a su cargo» — pág. 199
6.8.6 Tiempo de trabajo, conciliación y corresponsabilidad de la vida personal, laboral y familiar
Las medidas de flexibilidad horaria que el Plan propone negociar en la Mesa de Jornada: Horario flexible, acumulación horaria, jornada intensiva y adaptación de gráficos
«2- Proponer y negociar medidas de flexibilidad horaria (horario flexible, acumulación horaria, jornada intensiva, adaptación gráficos...)» — pág. 199
6.8.6 Tiempo de trabajo, conciliación y corresponsabilidad de la vida personal, laboral y familiar
Las nuevas medidas de conciliación que el Plan propone elaborar en la Mesa de Jornada: Horarios límite, desconexión digital y videoconferencias
«3- Proponer y elaborar nuevas medidas de conciliación (horarios límite, desconexión digital y videoconfererencias)» — pág. 199
6.8.6 Tiempo de trabajo, conciliación y corresponsabilidad de la vida personal, laboral y familiar
La medida de colaborar en la elaboración del proyecto de teletrabajo, a cargo de la Mesa de Teletrabajo: Inmediata
«Participar en la Comisión del Teletrabajo» — pág. 199
6.8.6 Tiempo de trabajo, conciliación y corresponsabilidad de la vida personal, laboral y familiar
El plan de apoyo específico a la maternidad/paternidad que el Plan propone estudiar: Permiso de preparación al parto, suspensión por adopción o acogimiento, desplazamiento al país de origen, lactancia y nacimiento de hijos prematuros
«5- Estudiar y proponer un plan de apoyo especifico maternidad/ paternidad» — pág. 199
6.8.7 Retribuciones
El objetivo del área de retribuciones: Incidir en un sistema retributivo que no genere discriminación entre ambos sexos
«Incidir en un sistema retributivo que no genere discriminación entre ambos sexos» — pág. 200
6.8.7 Retribuciones
La primera medida del área de retribuciones: Analizar las causas asociadas a la promoción o trayectoria profesional y a los puestos que puedan incidir en una diferencia de responsabilidad, especialización o retribución
«1- Analizar causas asociadas a la promoción o trayectoria profesional y características de los puestos que ocupan mujeres y hombres» — pág. 200
6.8.7 Retribuciones
La medida de continuar con un sistema que garantice retribuciones no discriminatorias entre sexos: Igual retribución por trabajo de igual valor
«2- Continuar con un sistema que permita garantizar retribuciones que no generan discriminación entre sexos» — pág. 200
6.8.7 Retribuciones
El complemento salarial que el Plan propone analizar en el área de retribuciones: Hasta el 100 % en la baja por incapacidad temporal derivada de contingencias comunes durante el embarazo
«3- Analizar el establecimiento de un complemento salarial hasta el 100% de la situación de baja por incapacidad temporal» — pág. 200
6.8.7 Retribuciones
Las solicitudes de los productos del plan de retribución flexible y beneficios sociales: Analizarlas desagregadas por sexo y proponer acciones si se detectan usos estereotipados
«4.- Análizar las solicitudes desagregadas por sexo de los productos del plan de retribución flexible y beneficios sociales» — pág. 200
6.8.8 Salud laboral y prevención de riesgos laborales
El objetivo del área de salud laboral y prevención de riesgos laborales: Promover y difundir acciones preventivas que posibiliten evitar conductas de violencia
«Promover y difundir acciones preventivas que posibiliten evitar conductas de violencia» — pág. 201
6.8.8 Salud laboral y prevención de riesgos laborales
La directriz que el área de salud laboral prevé seguir difundiendo a toda la empresa: Sobre embarazo, parto reciente y lactancia, conservando la protección de embarazo y maternidad
«1- Seguir difundiendo la directriz de embarazo, parto reciente y lactancia a toda la empresa» — pág. 201
6.8.8 Salud laboral y prevención de riesgos laborales
Los instrumentos de prevención en los que el Plan prevé incluir la perspectiva de género (medida 2 de salud laboral): Las evaluaciones de riesgos, los protocolos de vigilancia de la salud y los reconocimientos médicos
«2- Incluir la perspectiva de género en las evaluaciones de riesgos, protocolos de vigilancia de la salud y reconocimientos médicos» — pág. 201
6.8.8 Salud laboral y prevención de riesgos laborales
La inclusión de variables relacionadas con el sexo en los sistemas de datos de PRL: Detectar y prevenir las diferencias en la manera en que las condiciones de trabajo afectan a la salud de mujeres y hombres
«3- Incluir en los sistemas de recogida y tratamiento de datos de PRL las variables relacionadas con el sexo» — pág. 201
6.8.8 Salud laboral y prevención de riesgos laborales
El informe a la Comisión de Seguimiento sobre siniestralidad y enfermedad desagregada por sexo: Cada 6 meses
«4- Informar a la Comisión de Seguimiento sobre la siniestralidad, enfermedad profesional y no profesional, desagregada por sexo, colectivos y servicios» — pág. 201
6.8.8 Salud laboral y prevención de riesgos laborales
El seguimiento de los casos de acoso según el área de salud laboral del Plan: Reforzarlo por la Comisión de Seguimiento, analizando la idoneidad y eficacia de las medidas adoptadas
«6- Reforzar el seguimiento de los casos de acoso por la Comisión de Seguimiento» — pág. 202
6.8.8 Salud laboral y prevención de riesgos laborales
La medida de informar a las empresas externas y a becarias/os de los protocolos de acoso y violencia: La Dirección de Compras
«7- Informar a las empresas externas y becarias/os de los protocolos que se aplican en la empresa en situaciones de acoso y violencia» — pág. 202
6.8.8 Salud laboral y prevención de riesgos laborales
Las situaciones de violencia sufridas por la plantilla que no son protegibles por el protocolo de acoso ni constituyen violencia de género: A los Comités de Seguridad y Salud correspondientes
«8- Derivar a los Comités de Seguridad y Salud correspondientes otras situaciones de violencia» — pág. 202
6.8.9 Violencia de género
El objetivo del área de violencia de género: Aumentar la protección a las víctimas de violencia de género
«Objetivo: Aumentar la protección a las víctimas de violencia de género» — pág. 202
6.8.9 Violencia de género
Las víctimas de violencia de género que soliciten movilidad geográfica temporal: Un derecho preferente absoluto para el traslado temporal
«género tengan derecho preferente absoluto si solicitan movilidad geográfica temporal (traslado temporal)» — pág. 203
6.8.9 Violencia de género
Las faltas de asistencia derivadas de violencia de género: La viabilidad de considerarlas ausencias retribuidas, si están acreditadas por servicios sociales o de salud
«considerar ausencias retribuidas las faltas de asistencia derivadas de violencia de género» — pág. 203
6.8.9 Violencia de género
La excedencia por violencia de género: La viabilidad de que no tenga tiempo mínimo de antigüedad ni de permanencia en la misma
«la excedencia por violencia de género, no tenga tiempo mínimo de antigüedad ni de permanencia en la misma» — pág. 203
6.8.9 Violencia de género
Las medidas de derecho preferente al traslado, ausencias retribuidas y excedencia para víctimas de violencia de género: La Mesa de Igualdad, durante la vigencia del II Convenio Colectivo
«número de ausencias por este motivo Vigencia II Convenio Colectivo» — pág. 203
7. Sistema de gestión
El sistema de gestión que incorpora el Plan de Igualdad del Grupo Renfe: Dotar al Plan de una metodología e instrumentos que le permitan alcanzar mejor sus compromisos, metas y objetivos
«una metodología e instrumentos que le permitan alcanzar mejor sus compromisos, metas y objetivos» — pág. 204
7.1 Metodología de trabajo
Los objetivos y acciones del Plan dentro de la metodología de trabajo: De sus propios indicadores, que permiten medir los avances y obtener los resultados para el diagnóstico
«Cada objetivo y acción dispone de sus indicadores que permiten realizar la medición de los avances» — pág. 204
7.1 Metodología de trabajo
El diagnóstico dentro de la metodología de trabajo del Plan: El grado de cumplimiento de la acción planificada; en consecuencia, se aplica el círculo de mejora continua
«El diagnóstico determinará el grado de cumplimiento de la acción planificada» — pág. 204
7.1 Metodología de trabajo
La fase de aplicación del ciclo de mejora continua: Es la fase de ejecución de la programación: objetivos, medidas e instrumentos de gobernanza
«Aplicación: fase de ejecución de la programación: objetivos, medidas e instrumentos de gobernanza» — pág. 204
7.1 Metodología de trabajo
La fase de seguimiento del ciclo de mejora continua: En mantener, por medio de los responsables asignados, un seguimiento periódico de las acciones aplicadas
«Seguimiento: Por medio de los responsables asignados se mantiene un estado de seguimiento periódico» — pág. 204
7.1 Metodología de trabajo
La fase de medición/diagnóstico del ciclo de mejora continua: En la valoración de los resultados obtenidos, indicando el grado de cumplimiento de los compromisos o de avance de los objetivos
«Medición/diagnóstico: Valoración de los resultados obtenidos, indicando el grado de cumplimiento» — pág. 205
7.1 Metodología de trabajo
La fase de propuesta de mejora del ciclo de mejora continua: En determinar, según las conclusiones del diagnóstico, los ajustes y propuestas que reorientarán las medidas
«Propuesta de mejora: Según las conclusiones del diagnóstico se determinarán los ajustes correspondientes» — pág. 205
7.2 Instrumentos para la gobernanza del PIGGR
Los medios con los que cuenta la gobernanza del Plan: Los medios corporativos del sistema de gestión del Grupo Renfe y los específicos que derivan del Convenio Colectivo
«con los específicos que derivan del Convenio Colectivo» — pág. 205
7.2.1 Mesa Técnica de Igualdad y Aspectos Sociolaborales (MTIASL)
La Mesa Técnica de Igualdad y Aspectos Sociolaborales (MTIASL): Del propio Comité General de Empresa del Grupo Renfe
«Esta mesa asume las atribuciones que le otorga el propio Comité General de Empresa del Grupo Renfe» — pág. 205
7.2.2 Observatorio de Igualdad de Género
El Observatorio de Igualdad de Género: A la MTIASL, para que tome decisiones y apruebe propuestas
«Reportará al MTIASL los informes de propuestas necesarios que le permitan a éste tomar decisiones y aprobar propuestas» — pág. 206
7.2.2 Observatorio de Igualdad de Género
Las funciones del Observatorio de Igualdad de Género: Las del círculo de mejora continua: seguimiento de las acciones, evaluación y diagnóstico y, especialmente, elaborar informes con propuestas de mejora
«Sus funciones son las recogidas en el círculo de mejora continua» — pág. 206
7.2.4 Programas de sensibilización, información y formación
Los contenidos de igualdad de género en las áreas de gestión de Renfe: Con carácter transversal, en los programas anuales de Comunicación y de Formación
«con carácter transversal, en los programas anuales de Comunicación y de Formación» — pág. 207
7.2.4 Programas de sensibilización, información y formación
El programa específico de comunicación y difusión del PIGGR: Planifica los contenidos, establece los canales de difusión, asigna las acciones en un calendario de previsiones y administra los indicadores
«Asigna las acciones y su difusión en un calendario de previsiones» — pág. 207
7.2.4 Programas de sensibilización, información y formación
El programa de formación anual específico del PIGGR: Planifica contenidos y cursos según los perfiles de la plantilla, establece las metodologías más eficientes, fija un calendario de imparticiones y administra los indicadores
«Elaboración de un programa de formación anual específico que desarrolle transversalmente competencias en igualdad de género» — pág. 208
7.3 Procedimiento de modificación e interpretación del PIGGR
La parte social de la Comisión de Igualdad: Por las organizaciones sindicales del Comité General del Grupo Renfe, distribuidas proporcionalmente a su representación según los resultados electorales
«constituida la parte social con las organizaciones sindicales pertenecientes al Comité General del Grupo Renfe» — pág. 208
7.3 Procedimiento de modificación e interpretación del PIGGR
Las discrepancias que surjan en la aplicación, seguimiento, evaluación o revisión del Plan: A la Comisión de Igualdad
«Se someterán a la Comisión de Igualdad las discrepancias para solventar de manera efectiva los desacuerdos» — pág. 208
8. Glosario de términos
Las acciones positivas en la Ley Orgánica 3/2007 (LOIEMH): En el artículo 11
«habrán de ser razonables y proporcionadas en relación a su objetivo. (art. 11 LOIEMH)» — pág. 209
8. Glosario de términos
El ejemplo de acción positiva que ofrece el glosario: En igualdad de condiciones, priorizar la contratación de mujeres en los puestos en que estén subrepresentadas
«En igualdad de condiciones se priorizará la contratación de mujeres en aquellos puestos de trabajo en los que se encuentren subrepresentadas» — pág. 209
8. Glosario de términos
La definición de acoso sexual en la LOIEMH, según el glosario: En el artículo 7.1
«entorno intimidatorio, degradante u ofensivo. (LOIEMH, art 7.1)» — pág. 209
8. Glosario de términos
La brecha salarial según el glosario del Plan: A las diferencias salariales entre mujeres y hombres, tanto en trabajos iguales como la producida en los trabajos «feminizados»
«Brecha salarial: Se refiere a las diferencias salariales entre mujeres y hombres, tanto en el desempeño de trabajos iguales como la producida en los trabajos» — pág. 209
8. Glosario de términos
La constatación de una brecha de género en un contexto: Que existe una desigual distribución en la que el colectivo femenino queda con menos recursos, poder, etc.
«donde el colectivo que pertenece al género femenino forma el grupo que queda con menos recursos» — pág. 209
8. Glosario de términos
La discriminación indirecta: Cuando una disposición, criterio o práctica aparentemente neutros pone a personas de un sexo en desventaja respecto al otro
«Se produce cuando una disposición, criterio o práctica aparentemente neutros pone a personas de un sexo en desventaja respecto al otro» — pág. 211
8. Glosario de términos
Una disposición aparentemente neutra que pone en desventaja a un sexo: Cuando puede justificarse objetivamente por una finalidad legítima y los medios para alcanzarla son necesarios y adecuados
«puedan justificarse objetivamente, en atención a una finalidad legítima y que los medios para alcanzar dicha finalidad sean necesarios y adecuados» — pág. 211
8. Glosario de términos
La diversidad sexual: De manera inclusiva, a toda la diversidad de sexos, orientaciones sexuales e identidades de género sin necesidad de especificar cada una
«a toda la diversidad de sexos, orientaciones sexuales e identidades de género sin necesidad de especificar cada una» — pág. 211
8. Glosario de términos
El equilibrio de género: A la participación de aproximadamente el mismo número de mujeres y hombres dentro de una actividad u organización
«Se refiere a la participación de aproximadamente el mismo número de mujeres y hombres dentro de una actividad u organización» — pág. 211
8. Glosario de términos
Los estereotipos de género: Las creencias sobre las características que los hombres y las mujeres tienen que tener y desarrollar
«Los estereotipos de género son las creencias sobre las características que los hombres y las mujeres tienen que tener y desarrollar» — pág. 211
8. Glosario de términos
Los prejuicios de género: Las conclusiones sobre las habilidades o capacidades de una persona en función de su sexo, sin conocimiento cierto de que sea así
«Los prejuicios de género son las conclusiones que se realizan sobre las habilidades o capacidades de una persona en función del sexo» — pág. 211
8. Glosario de términos
El género: A las diferencias sociales, por oposición a las biológicas, entre hombres y mujeres, que han sido aprendidas y cambian con el tiempo
«hace referencia a las diferencias sociales (por oposición a las biológicas) entre hombres y mujeres que han sido aprendidas» — pág. 211
8. Glosario de términos
Los factores, además del contexto, que según el glosario afectan a los papeles sociales de género: La edad, la clase, la raza y la etnia
«están afectados por otros factores como son la edad, la clase, la raza y la etnia» — pág. 211
8. Glosario de términos
El sexo, frente al género: Viene determinado por la naturaleza: son características biológicas, no aprendidas y difícilmente modificables
«El sexo viene determinado por la naturaleza, nacemos hombre o nacemos mujer» — pág. 212
8. Glosario de términos
Los momentos de la intervención en los que la perspectiva de género supone considerar sistemáticamente las condiciones de mujeres y hombres: Diagnóstico, planificación, ejecución y evaluación
«en todas las políticas y en los momentos de la intervención: diagnóstico, planificación, ejecución y evaluación» — pág. 212
8. Glosario de términos
La perspectiva de género según el glosario: Reducir las brechas de oportunidades de desarrollo entre mujeres y hombres y trabajar por la igualdad como parte integral de la estrategia de la organización
«Tiene como objetivo reducir las brechas de oportunidades de desarrollo entre mujeres y hombres» — pág. 212
8. Glosario de términos
El ejemplo de perspectiva de género que recoge el glosario: Recoger los riesgos profesionales para las trabajadoras gestantes en el Plan de Prevención de Riesgos Laborales
«Realizar y recoger los riesgos profesionales para las trabajadoras gestantes en el Plan de Prevención de Riesgos Laborales» — pág. 214
8. Glosario de términos
La igualdad de sexo: Como una relación de equivalencia: las personas tienen el mismo valor, independientemente de los caracteres asociados a ser mujeres u hombres
«La igualdad de sexo se entiende como una relación de equivalencia en el sentido de que las personas tienen el mismo valor» — pág. 212
8. Glosario de términos
La igualdad de oportunidades: Que hombres y mujeres tengan las mismas garantías de participación plena en todas las esferas
«Principio que presupone que hombres y mujeres tengan las mismas garantías de participación plena en todas las esferas» — pág. 212
8. Glosario de términos
El artículo de la LOIEMH que configura la igualdad de trato y de oportunidades como principio informador del ordenamiento jurídico: El artículo 4
«es un principio informador del ordenamiento jurídico y, como tal, se integrará y observará en la interpretación y aplicación de las normas jurídicas» — pág. 212
8. Glosario de términos
El impacto de género: En identificar y valorar los diferentes resultados y efectos de una norma o política pública en uno y otro sexo, para neutralizar sus posibles efectos discriminatorios
«Consiste en identificar y valorar los diferentes resultados y efectos de una norma o una política pública en uno y otro sexo» — pág. 212
8. Glosario de términos
La ley española sobre medidas para incorporar la valoración del impacto de género en las disposiciones normativas del Gobierno: La Ley 30/2003, de 13 de octubre
«España aprobó la Ley 30/2003 de 13 de octubre sobre medidas para incorporar la valoración de impacto de género» — pág. 213
8. Glosario de términos
La invisibilidad de las mujeres según el glosario: La utilización de los términos masculinos como genéricos, teóricamente incluyentes pero que ocultan y excluyen a las mujeres
«la utilización de los términos masculinos como genéricos teóricamente globalizadores e incluyentes» — pág. 213
8. Glosario de términos
La publicidad sexista: A las imágenes publicitarias que contienen estereotipos asociados a los roles de género
«La publicidad sexista hace referencia a las imágenes publicitarias que contienen estereotipos asociados a los roles de género» — pág. 213
8. Glosario de términos
Las intervenciones específicas de género: A abordar áreas específicas en las que las mujeres están insuficientemente representadas o son desfavorecidas
«Se dirigen para abordar áreas específicas en las que las mujeres están insuficientemente representadas o son desfavorecidas» — pág. 213
8. Glosario de términos
El lenguaje sexista: Utiliza la lengua para perpetuar las desigualdades entre mujeres y hombres
«El lenguaje sexista utiliza la lengua para perpetuar las desigualdades entre mujeres y hombres» — pág. 214
8. Glosario de términos
El lenguaje inclusivo: Realiza un uso del lenguaje que visibiliza a las mujeres tal y como son y da cuenta de sus circunstancias específicas
«El lenguaje inclusivo realiza un uso del lenguaje que visibiliza a las mujeres tal y como son» — pág. 214
8. Glosario de términos
Los roles de género: Comportamientos adquiridos en un grupo social por los que se perciben como masculinas o femeninas ciertas actividades, tareas y responsabilidades
«Son comportamientos adquiridos en una sociedad, una comunidad u grupo social determinado» — pág. 214
8. Glosario de términos
La segregación sexual del trabajo: En la representación, mayoritaria o minoritaria, de mujeres y hombres en las diferentes ocupaciones en función de los roles de género
«Consiste en la representación, mayoritaria o minoritaria, de mujeres y hombres en las diferentes ocupaciones, en función de los roles de género» — pág. 214
8. Glosario de términos
La segregación horizontal: A que las mujeres se aglutinen en actividades relacionadas con tareas habitualmente femeninas, como la sanitaria, los servicios sociales o la educación
«Hace referencia al hecho de que las mujeres se aglutinen en aquellas actividades relacionadas con las tareas habitualmente femeninas» — pág. 214
8. Glosario de términos
La segregación vertical: A que las mujeres ocupan las escalas más bajas de la estructura jerárquica, mientras los hombres ocupan los puestos de mayor poder
«se refiere a que las mujeres ocupan las escalas más bajas en la estructura jerárquica de las empresas y entidades» — pág. 214
8. Glosario de términos
El ejemplo de la carrera judicial que recoge el glosario: La segregación vertical
«carrera judicial, hay más juezas que jueces, pero más magistrados que magistradas» — pág. 215
8. Glosario de términos
La tasa de actividad: Por las personas ocupadas y las personas desempleadas
«La tasa de actividad está forma por las personas ocupadas y las personas desempleadas» — pág. 215
8. Glosario de términos
La tasa de inactividad según el glosario: Porque han abandonado el mercado de trabajo para cuidar de su familia
«La tasa de inactividad es más alta entre las mujeres porque han abandonado el mercado de trabajo para cuidar de su familia» — pág. 215
8. Glosario de términos
El techo de cemento: A los límites que tienen las mujeres para crecer política, social o empresarialmente debido a la falta de referentes, de modelos de mujer
«Se refiere a los límites que tienen las mujeres para crecer política, social o empresarialmente, debido a la falta de referentes» — pág. 215
8. Glosario de términos
El techo de cristal: La forma más conocida de la segregación vertical: una barrera invisible que limita las posibilidades de ascenso laboral de las mujeres
«Es la forma más conocida de la segregación vertical, y es el límite a las posibilidades de ascenso laboral de las mujeres» — pág. 215
8. Glosario de términos
El techo de diamante: A que en la sociedad patriarcal el hombre sea un «objeto de aprecio» y la mujer un «objeto de deseo», lo que impide valorarla por criterios estrictamente profesionales
«impide que se valore a las mujeres por criterios estrictamente profesionales y merma su autoestima femenina para aspirar a un puesto de mando» — pág. 215
8. Glosario de términos
La transversalidad o mainstreaming de género: Que la perspectiva de género se incorpore a todos los departamentos o áreas de la entidad, a todas las fases de la toma de decisiones y a todos los proyectos
«Supone que la perspectiva de género debe de incorporarse a todos los departamentos o áreas de la entidad» — pág. 215
8. Glosario de términos
La violencia de género según el glosario: Todo acto de violencia basado en la pertenencia de la persona agredida al sexo femenino que cause o pueda causar daño físico, sexual o psicológico, según el art. 1 de la LO 1/2004
«Ley Orgánica 1/2004, de 28 de diciembre, de Medidas de Protección Integral contra la Violencia de Género» — pág. 216
8. Glosario de términos
La violencia de género según el glosario: Se extiende también a los hijos e hijas menores de edad, y su objetivo último es el sometimiento de la mujer
«Este tipo de violencia se extiende también a los hijos e hijas menores de edad y su objetivo último es el sometimiento de la mujer» — pág. 216
8. Glosario de términos
La visibilización: El proceso de hacer visible lo invisible, sacando a la luz e incorporando la historia y la vida de las mujeres a nuestra realidad
«Proceso de hacer visible lo invisible, de sacar a la luz e incorporar la historia y la vida de las mujeres» — pág. 216
2Libro Blanco de la Cultura de Seguridad Operacional
Test de este tema →1. Introducción
El Libro Blanco de la Cultura de Seguridad Operacional: Presentar la Cultura de Seguridad Operacional revisada que el Grupo Renfe quiere implantar y el Plan de Transformación que la hará posible
«como objetivo presentar la Cultura de Seguridad Operacional revisada que el» — pág. 221
1. Introducción
El Plan Estratégico del Grupo con el que se alinea el Libro Blanco: 2019-2023-2028
«con una visión plenamente alineada con el Plan Estratégico 2019-2023-2028» — pág. 221
1. Introducción
La seguridad según el Libro Blanco: De cómo las personas interiorizan la seguridad a través de sus creencias, lo que condiciona cómo aplican esas normas y procedimientos
«La seguridad no es solo cuestión de normas, procedimientos o sistemas» — pág. 221
1. Introducción
Lo que determina una Cultura de Seguridad: El conjunto de creencias y valores que nos hace ser como somos ante la seguridad
«Ese conjunto de creencias y valores que nos hace ser como somos ante la segu» — pág. 221
1. Introducción
El cambio en el reparto de responsabilidades de seguridad: Se ha pasado de la seguridad integrada en una sola empresa a una seguridad repartida entre empresas ferroviarias, administradores de infraestructura o mantenedores
«Hemos pasado de tener la seguridad integrada en una sola empresa» — pág. 222
1. Introducción
El cambio en el enfoque de seguridad: Se ha pasado de una seguridad basada en el cumplimiento de la norma a una seguridad basada en la gestión del riesgo, anticipativa en la identificación y prevención de situaciones peligrosas
«seguridad basada en el cumplimiento de la norma a una seguridad» — pág. 222
1. Introducción
El cambio en las personas del sector: En un relevo generacional que modifica la cultura individual de la organización
«Estamos inmersos en un relevo gene» — pág. 222
1. Introducción
El cambio en la legislación aplicable: Al cuarto paquete ferroviario, que modifica los requerimientos a las empresas ferroviarias de forma sustancial
«Ha cambiado la legislación aplicable. El cuarto paquete ferro» — pág. 222
1. Introducción
El cambio en las tecnologías de la información: Gestionar grandes cantidades de datos, permitiendo evolucionar los métodos de gestión de los riesgos de la operación ferroviaria
«tecnologías posibilitan gestionar grandes cantidades de datos» — pág. 222
2.1 Cultura empresarial
La cultura empresarial: Como el conjunto de hábitos, creencias, valores, tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización
«conjunto de hábitos, creencias, valores, tradiciones» — pág. 225
2.1 Cultura empresarial
La definición de cultura empresarial del Libro Blanco: De Chiavenato (2005)
«que dan sentido a sus acciones» — pág. 225
2.1 Cultura empresarial
Las características que determinan la cultura empresarial de cada organización: La propia experiencia y las relaciones con los compañeros, el sistema de reconocimientos, recompensas y sanciones, y el ejemplo de los líderes
«El sistema de reconocimientos, recompensas y sanciones que expresa» — pág. 225
2.1 Cultura empresarial
La consolidación de la cultura empresarial: Es un proceso lento: su cambio conlleva tiempo para modificar los hábitos y las actitudes de los miembros de la organización
«La consolidación de la cultura empresarial es un proceso lento» — pág. 225
2.1 Cultura empresarial
Las discrepancias entre la cultura empresarial y la Cultura de Seguridad: Que la cultura más fuerte termine por imponerse
«que la cultura más fuerte termine por imponerse» — pág. 225
2.1 Cultura empresarial
Las ventajas de una cultura empresarial coherente con la Cultura de Seguridad deseada: Transmite las señas de identidad, establece los estándares de comportamiento, enseña el camino a los nuevos miembros, cohesiona al grupo, determina la forma de participación y motiva a las personas
«Transmite las señas de identidad de la organización» — pág. 226
2.2 Origen de la Cultura de Seguridad
El origen del concepto de Cultura de Seguridad: Del análisis de accidentes ocurridos en los sectores nuclear y petroquímico, extendido después al sector del transporte
«debido al análisis de accidentes ocurridos en los sectores nuclear y petroqu» — pág. 226
2.2 Origen de la Cultura de Seguridad
El concepto de Cultura de Seguridad: En el último tercio del siglo pasado
«surge en el último tercio del siglo pasado» — pág. 226
2.2 Origen de la Cultura de Seguridad
Los sucesos cuyos informes evidenciaron deficiencias de Cultura de Seguridad: La fusión del reactor de Chernóbil (1986) y la explosión del transbordador espacial Columbia (2003)
«tor de la central nuclear de Chernóbil (1986) o la explosión del transbordador» — pág. 226
2.2 Origen de la Cultura de Seguridad
Las organizaciones con una débil Cultura de Seguridad: Por el «sentido común» y un «exceso de confianza» en la gestión de los riesgos
«dirigida por el 'sentido común” y un “exceso de confianza”» — pág. 226
2.2 Origen de la Cultura de Seguridad
Las principales causas de los defectos organizacionales observados: La subordinación de la seguridad a la producción, la transgresión sistemática de los procedimientos, una insuficiente comunicación, una escasa gestión del riesgo y de la mejora continua y un bajo compromiso y liderazgo de las estructuras de dirección
«la subordinación de la seguridad a la producción» — pág. 226
2.2 Origen de la Cultura de Seguridad
La Cultura de Seguridad Operacional: La parte de la cultura empresarial enfocada a la seguridad de la operación, para facilitar el arraigo de las buenas prácticas y los comportamientos seguros
«minó Cultura de Seguridad Operacional, con el objetivo de facilitar el arraigo» — pág. 226
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
Un Sistema de Gestión de Seguridad (SGS): La gestión del conjunto de medidas que establece la empresa para garantizar que sus operaciones sean seguras
«es la gestión del conjunto de medi» — pág. 227
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
Disponer de un SGS: Es necesario para una buena gestión de la seguridad, pero por sí mismo no es suficiente para alcanzar un proceso continuo de mejora
«por sí mismo no es suficiente para alcanzar un proceso continuo de mejora» — pág. 227
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
La diferencia entre el SGS y la Cultura de Seguridad: El SGS nos dice cómo debemos actuar, pero es la Cultura de Seguridad la que determina nuestro comportamiento final
«El SGS nos dice cómo debemos actuar, pero es la» — pág. 227
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
Disponer de una Cultura de Seguridad positiva: Porque sus efectos directos sobre la seguridad operacional quedan en su mayor parte ocultos a simple vista
«un bien intangible, puesto que sus efectos directos sobre la seguridad» — pág. 227
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
Un Sistema de Gestión de Seguridad sin una cultura fuerte: En una mera declaración de intenciones que no se ve reflejada en el comportamiento de las personas
«convierte en una mera declaración de intenciones» — pág. 228
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
Los grados de madurez de un SGS (figura 2): Compromiso, planificación, gestión reactiva, gestión proactiva y mejora continua
«reactiva proactiva continua» — pág. 228
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
El éxito de un Sistema de Gestión de Seguridad: En gran medida, de la madurez de la organización para desarrollar una Cultura de Seguridad positiva que lo acompañe
«el éxito de un SGS depende, en gran medida, de la madurez de la» — pág. 228
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
La definición de Cultura de Seguridad de Lochman y Wiebe (2019): Que es la colección de valores adoptados por las empresas y sus empleados en relación con los riesgos, siendo parte de la cultura organizacional
«Una Cultura de Seguridad es la colección de valo» — pág. 228
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
Lo que incluye una Cultura de Seguridad sólida: Un compromiso con la seguridad, prácticas realistas para el manejo de los peligros, el aprendizaje organizacional continuo y la atención y preocupación por los riesgos compartidos entre los trabajadores
«cluye un compromiso con la seguridad, prácticas realistas» — pág. 228
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
La definición de Cultura de Seguridad de la Agencia Ferroviaria Europea (2018): La interdependencia entre los SGS, la comprensión y la conducta
«la interdependencia entre los SGS, la compren» — pág. 229
2.3 Relación de la Cultura de Seguridad con los SGS
Un SGS que no tiene sentido para las personas o sin cultura de cumplimiento: Se realizarán interpretaciones individuales y se aplicarán soluciones alternativas, basadas en la evaluación individual de riesgos
«se realizarán interpretaciones individuales y» — pág. 229
3. Marco regulador europeo de Cultura de Seguridad
El Reglamento que incorpora la normativa del Cuarto Paquete Ferroviario en esta materia: El Reglamento Delegado (UE) 2018/762, de la Comisión Europea, de 8 de marzo de 2018
«legado (UE) 2018/762 de la Comisión Europea de 8 de marzo de 2018» — pág. 231
3. Marco regulador europeo de Cultura de Seguridad
El Reglamento Delegado (UE) 2018/762: Desde mediados de 2020
«de obligado cumplimiento a partir de mediados de 2020» — pág. 231
3. Marco regulador europeo de Cultura de Seguridad
El Reglamento Delegado (UE) 2018/762: La Cultura de Seguridad como requisito, y las evidencias de su existencia
«exige como requisito la Cultura de Seguridad y las» — pág. 231
3. Marco regulador europeo de Cultura de Seguridad
Los atributos de la Declaración de Dubrovnik de la Agencia Ferroviaria de la UE: 8
«enuncia los ocho atributos característicos de esta cultura» — pág. 231
3. Marco regulador europeo de Cultura de Seguridad
La Agencia Ferroviaria Europea: Periódicamente, una serie de guías en las que se desarrolla un modelo de Cultura de Seguridad
«la Agencia Ferroviaria Europea publica periódicamente una serie de» — pág. 231
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
El atributo AE1 de la Agencia Ferroviaria de la UE: Que la seguridad es un vector esencial de la eficacia y la fiabilidad de los servicios ferroviarios y no debe verse comprometida al entrar en competencia con otros objetivos
«La seguridad no debe verse comprome» — pág. 232
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
El atributo AE2 de la Agencia Ferroviaria de la UE: La seguridad, el reporte de eventos y los principios de una cultura justa, también más allá de la empresa, para proveedores y contratistas
«el reporte de eventos y los principios de una cultu» — pág. 232
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
El atributo AE3 de la Agencia Ferroviaria de la UE: Que la seguridad es una responsabilidad individual ligada a la formación, la experiencia, las normas y prácticas profesionales del cargo o función de cada persona
«La seguridad es una responsabilidad individual que está l» — pág. 232
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
El atributo AE4 de la Agencia Ferroviaria de la UE: A tomar las medidas necesarias para gestionar los riesgos, sobre todo los ligados a los límites de la fiabilidad humana
«los que están ligados a los límites de la fiabilidad humana» — pág. 232
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
El atributo AE5 de la Agencia Ferroviaria de la UE: Que deben tener en cuenta el comportamiento del sistema, las condiciones y los factores que influyen en las prácticas de trabajo, en lugar de atribuir responsabilidades individuales o culpar
«en lugar de atribuir responsabilidades individuales o de culpar» — pág. 233
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
Las excepciones al enfoque no culpabilizador del atributo AE5: Las negligencias graves, las violaciones deliberadas y las acciones destructivas que comprometan significativamente el nivel de seguridad ferroviaria
«violaciones deliberadas y acciones destructivas» — pág. 233
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
El atributo AE6 de la Agencia Ferroviaria de la UE: Que los comportamientos seguros y las iniciativas que promueven la seguridad deben identificarse y compartirse dentro y fuera de la organización
«la seguridad deben identificarse y compartirse dentro y fuera» — pág. 233
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
El atributo AE7 de la Agencia Ferroviaria de la UE: Que los empleados de todos los niveles contribuyen de forma activa y permanente a definir cómo desarrollar, promover y evaluar los principios organizativos y las prácticas que favorecen una Cultura de Seguridad positiva
«Los empleados y empleadas de todos los niveles de nuestras» — pág. 233
3. Marco regulador europeo — Atributos de Dubrovnik
El atributo AE8 de la Agencia Ferroviaria de la UE: El compromiso compartido de líderes y personas para actuar siempre con seguridad, especialmente ante metas y situaciones que la comprometen
«El sello distintivo de la seguridad positiva es el compromi» — pág. 233
4. Cultura de Seguridad del Grupo Renfe
La definición de Cultura de Seguridad de la OACI: Como «la forma en la que las personas se comportan, en relación con la seguridad operacional y los riesgos, cuando nadie está mirando»
«se comportan, en relación con la seguridad operacional y los riesgos, cuando» — pág. 235
4. Cultura de Seguridad del Grupo Renfe
Los tres elementos de los que resulta la Cultura de Seguridad (figura 3): Lo que creemos o pensamos, lo que decimos sobre la seguridad y lo que realmente hacemos
«Lo que creemos o pensamos: creencias y valores arraigados en el» — pág. 235
4. Cultura de Seguridad del Grupo Renfe
El núcleo de la Cultura de Seguridad: Las creencias y valores arraigados en el grupo u organización: lo que creemos o pensamos
«es decir, el núcleo de la Cultura de Seguridad» — pág. 235
4. Cultura de Seguridad del Grupo Renfe
Los valores y las creencias en la definición del Grupo Renfe: Los valores son qué es importante para cada persona; las creencias, cómo las personas ven que funcionan las cosas
«los valores (qué es importante para cada persona) y las creencias» — pág. 236
4. Cultura de Seguridad del Grupo Renfe
La cita de AENA (2018) recogida en el Libro Blanco: Que pensar que la seguridad no es realmente importante o relativizar su carácter prioritario, incluso en momentos puntuales, puede llevar a situaciones potencialmente peligrosas
«relativizar su carácter prioritario, incluso en momentos» — pág. 236
4.1 Nuestros principios de Cultura de Seguridad
Los principios de Cultura de Seguridad del Grupo Renfe: 6
«El Grupo Renfe ha definido seis principios» — pág. 237
4.1 Nuestros principios de Cultura de Seguridad
Los seis principios de Cultura de Seguridad del Grupo Renfe: Seguridad como valor esencial, compromiso y liderazgo, responsabilidad personal, apertura y confianza, vigilancia de la seguridad, y aprendizaje y mejora continua
«El Grupo Renfe ha definido seis principios (figura 5), acordes a los atributos» — pág. 237
4.1 Nuestros principios — P1
El principio P1, «Seguridad como valor esencial»: Que en el Grupo Renfe se valora la seguridad por encima de cualquier otro objetivo
«En el Grupo Renfe valoramos la seguridad por encima de» — pág. 238
4.1 Nuestros principios — P1
La creencia asociada al principio P1: Que la seguridad es un valor irrenunciable y prevalente, consustancial a toda actividad
«la seguridad es un valor irrenunciable y» — pág. 238
4.1 Nuestros principios — P1
Los atributos de Dubrovnik relacionados con el principio P1: AE1 y AE8
«Relacionado con los atributos AE1 y AE8 de la Agencia» — pág. 238
4.1 Nuestros principios — P2
El principio P2, «Compromiso y liderazgo»: Que el liderazgo en la gestión de los riesgos de la operación evidencia nuestro compromiso con la seguridad
«Creemos que el liderazgo en la gestión de los riesgos de la» — pág. 238
4.1 Nuestros principios — P2
La creencia asociada al principio P2: Que la forma de liderazgo influye, para bien o para mal, en el comportamiento de los grupos
«la forma de liderazgo influye, para bien o para» — pág. 238
4.1 Nuestros principios — P2
El atributo de Dubrovnik relacionado con el principio P2: AE8
«Relacionado con el atributo AE8 de la Agencia Ferroviaria» — pág. 238
4.1 Nuestros principios — P3
El principio P3, «Responsabilidad personal»: Que actuamos bajo la premisa de la responsabilidad individual en la práctica profesional, como reflejo del compromiso personal para mejorar la gestión de la seguridad
«Actuamos bajo la premisa de la responsabilidad individual en» — pág. 238
4.1 Nuestros principios — P3
El comportamiento asociado al principio P3: Que las personas son proactivas en la gestión de la seguridad
«las personas son proactivas en» — pág. 238
4.1 Nuestros principios — P4
El principio P4, «Apertura y confianza»: Que el respeto y la cooperación, en un clima de confianza mutua, fomentan la seguridad operacional
«Creemos que el respeto y la cooperación, en un clima de» — pág. 239
4.1 Nuestros principios — P4
Los atributos de Dubrovnik relacionados con el principio P4: AE2, AE5 y AE7
«Relacionado con los atributos AE2, AES y AE7 de la Agencia» — pág. 239
4.1 Nuestros principios — P5
El principio P5, «Vigilancia de la seguridad»: Que la gestión de riesgos establece sistemas efectivos y continuos de control y vigilancia de la operación para comprobar que se realiza de manera segura
«La gestión de riesgos establece sistemas efectivos y continuos» — pág. 239
4.1 Nuestros principios — P5
La creencia asociada al principio P5: Que la seguridad se puede y se debe medir
«la seguridad se puede y se debe medir» — pág. 239
4.1 Nuestros principios — P6
El principio P6, «Aprendizaje y mejora continua»: Que aprendemos de nuestros resultados y convertimos las lecciones aprendidas en palancas para la mejora de la seguridad
«Aprendemos de nuestros resultados y convertimos las lecciones» — pág. 239
4.1 Nuestros principios — P6
El atributo de Dubrovnik relacionado con el principio P6: AE6
«Relacionado con el atributo AE6 de la Agencia Ferroviaria» — pág. 239
4.2 Modelo de Cultura de Seguridad: factores clave
Los factores clave del modelo de Cultura de Seguridad: Para la medición de la Cultura de Seguridad, dentro de un modelo inicial que debe actualizarse con el tiempo
«los factores considerados como clave para la medición de la» — pág. 240
4.2 Modelo de Cultura de Seguridad: factores clave
El factor clave «Compromiso de los gestores y gestoras»: A la forma en que los gestores comprenden y comunican su propio compromiso con la seguridad
«la forma en que los gestores y gestoras comprenden» — pág. 241
4.2 Modelo de Cultura de Seguridad: factores clave
El factor clave «Cultura justa y notificación»: Al clima de libertad para notificar problemas de seguridad, incluida la autodenuncia de comportamientos peligrosos y el tratamiento dado a los infractores
«el clima de libertad para notificar problemas relativos a» — pág. 241
4.2 Modelo de Cultura de Seguridad: factores clave
El factor clave «Personal y equipamiento»: A la forma en que los recursos se ponen a disposición de la gestión de la seguridad: si son suficientes, si son adecuados y si se utilizan conforme a las prioridades reales
«si son suficientes, si son adecuados y si se utilizan confor» — pág. 241
4.2 Modelo de Cultura de Seguridad: factores clave
El factor clave «Compromiso entre compañeros y compañeras»: A la forma en que las actitudes entre compañeros repercuten en nuestras propias actitudes
«la forma en que las actitudes entre compañeros» — pág. 241
4.2 Modelo de Cultura de Seguridad: factores clave
El factor clave «Colaboración y participación»: A la forma de participación de las personas en actividades relacionadas con la seguridad: proyectos, encuestas, formación o campañas de sensibilización
«tales como proyectos, encuestas, formación o cam» — pág. 241
4.3 Facilitadores para la implantación
Un facilitador: Cada grupo de actuaciones que permite el desarrollo de los factores clave
«Cada grupo de actuaciones constituye un facilitador» — pág. 242
4.3 Facilitadores para la implantación
Los principales facilitadores en el Grupo Renfe: 15
«Los principales facilitadores en el Grupo Renfe son» — pág. 242
4.3 Facilitadores para la implantación
Los facilitadores enumerados en el Libro Blanco: Apoyo y fomento de la seguridad por parte de los líderes, política de comunicación y política de notificación
«Apoyo y fomento de la seguridad por parte de los/las líderes» — pág. 242
4.3 Facilitadores para la implantación
El facilitador de empoderamiento de las personas: En dotar a las personas de autoridad y recursos para cumplir con sus responsabilidades
«Empoderamiento de las personas (autoridad y recursos) para cumplir» — pág. 242
4.4 Alcance
El alcance de los principios de la Cultura de Seguridad: A todas las personas que trabajan en el Grupo Renfe, a otras empresas y sus empleados que trabajan para el Grupo, y a organismos o grupos de interés, con independencia de su posición y funciones
«se dirigen a todas las personas que trabajan en el Grupo Renfe» — pág. 243
5. Líneas estratégicas para el cambio
Las líneas estratégicas para el cambio de Cultura de Seguridad: 5
«que orienten las actuaciones a realizar» — pág. 245
5. Líneas estratégicas para el cambio
La línea estratégica LE.01: El refuerzo del compromiso y la responsabilidad con los principios de Cultura de Seguridad, para generar comportamientos seguros en la operación ferroviaria
«Refuerzo del compromiso y la responsabilidad con los principios de Cultura de» — pág. 245
5. Líneas estratégicas para el cambio
La línea estratégica LE.02: La capacitación de las personas para que puedan afrontar con éxito sus responsabilidades en seguridad
«Capacitación de las personas para que puedan afrontar con éxito sus responsa» — pág. 245
5. Líneas estratégicas para el cambio
La línea estratégica LE.03: La implicación de toda la organización en la gestión de los riesgos de la operación ferroviaria: la gestión de riesgos nos compete a todos y todas
«la gestión de riesgos nos compete a todos y todas» — pág. 245
5. Líneas estratégicas para el cambio
La línea estratégica LE.04: La mejora de los sistemas de relación con los grupos externos de interés y de la coordinación interna
«Mejora de los sistemas de relación con los grupos externos de interés» — pág. 245
5. Líneas estratégicas para el cambio
La línea estratégica LE.05, «Vigilancia y digitalización»: Aportar mejoras tecnológicas e innovación en los sistemas de información para disponer de mejores indicadores de gestión y vigilancia de la seguridad
«es aportar a la organización mejoras tecnológicas e in» — pág. 247
6. Plan de Transformación de la Cultura de Seguridad Operacional
La situación cultural actual del Grupo Renfe: Posee un conjunto de subculturas en los diferentes colectivos, reflejo de la normativa vigente, los procedimientos de los SGS y las prácticas habituales de los servicios comerciales
«posee un conjunto de subculturas en los diferentes» — pág. 249
6. Plan de Transformación de la Cultura de Seguridad Operacional
El objetivo del Plan de Transformación de la Cultura de Seguridad Operacional: Realizar los cambios necesarios para lograr el alineamiento cultural
«es realizar los cambios necesarios para lograr el alineamiento cultural» — pág. 249
6. Plan de Transformación de la Cultura de Seguridad Operacional
El Plan de Acción del Plan de Transformación: En los principios de Cultura de Seguridad, en los facilitadores y en las líneas estratégicas definidas para el cambio
«es preciso disponer de un Plan de Acción fundado en los principios» — pág. 250
6. Plan de Transformación de la Cultura de Seguridad Operacional
Los indicadores del Plan de Acción: El grado de implantación y la eficacia de las actuaciones establecidas
«indicadores que midan el grado de implantación» — pág. 250
6.1 Ciclo de mejora continua
El ciclo de mejora continua: Anual, preferentemente
«debe tener periodicidad anual preferentemente» — pág. 251
6.1 Ciclo de mejora continua
Las fases de cada ciclo de mejora continua: Cuatro: análisis de la cultura, diagnóstico de la cultura, planificación de mejoras e implantación de actividades
«Cada ciclo de mejora continua consta de cuatro fases» — pág. 251
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 1
Las herramientas de medición de la fase 1: Medidas cualitativas y medidas cuantitativas
«rramientas de medición disponibles pueden agruparse» — pág. 252
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 1
Las medidas cualitativas: Básicamente a través de encuestas de clima de seguridad, acompañadas de entrevistas semiestructuradas y grupos de discusión
«Las medidas cualitativas se llevan a cabo, básicamente, a través de en» — pág. 252
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 1
Los colectivos sobre los que debe realizarse la medición cualitativa en el Grupo Renfe: Cuatro: personal de dirección con funciones directas de seguridad, personal de apoyo, personal de conducción y personal sin funciones directas de seguridad
«la medición cualitativa debe realizarse sobre cuatro» — pág. 252
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 1
Las medidas cuantitativas: De los datos sobre sucesos que pueden producir incidentes significativos de seguridad y de las observaciones de los comportamientos de las personas en su quehacer diario
«se obtienen de los datos sobre sucesos» — pág. 252
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 1
Los indicadores cuantitativos de Cultura de Seguridad: El número de sucesos registrados y analizados, de notificaciones recibidas y respondidas, de revisiones y actualizaciones de procedimientos y de acciones formativas de liderazgo
«el número de sucesos registrados y analizados» — pág. 252
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 2
Lo que debe evidenciar el diagnóstico de la Cultura de Seguridad: La percepción de todo el personal en las cuestiones de seguridad y la integración de las creencias en las prácticas cotidianas, desde la dirección hasta el personal de la operación
«La integración de las creencias en las prácticas co» — pág. 253
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 2
Lo que debe permitir el diagnóstico de la cultura: Visibilizar lo que se piensa, saber qué se hace, analizar la coherencia entre ambas cosas, poner en evidencia los mecanismos sobre los que actuar y definir los indicadores que permitan comparar y medir
«Visibilizar lo que se piensa: atañe a las creencias, percepciones y» — pág. 253
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 3
Las acciones de refuerzo de la Cultura de Seguridad en la fase 3: Por áreas asociadas a las líneas estratégicas descritas, y con indicadores que midan su grado de implantación y de desempeño
«Estas acciones se deben agrupar por áreas» — pág. 254
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 4
La fase 4, de implantación de actividades: Se ejecutan las medidas planificadas y se hace su seguimiento, corrigiendo desviaciones; se prolonga hasta el inicio del siguiente ciclo
«Esta fase se prolonga hasta el inicio del siguiente ciclo» — pág. 255
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 4
Las causas de resistencia al cambio durante la implantación: Temores ante las innovaciones, errores en el empleo de las nuevas metodologías, aversiones actitudinales y de comportamiento, falta de compromiso de la dirección y de los líderes y escasa participación de los empleados
«cierta resistencia al cambio debido a temores ante las innovaciones» — pág. 255
6.1 Ciclo de mejora continua — Fase 4
Las barreras que deben considerarse en la implantación: Una incorrecta definición de los elementos y objetivos del cambio, un diseño inadecuado del plan, una insuficiente coordinación entre los niveles directivos y la falta de experiencia en la implantación y dirección del cambio
«un diseño inadecuado del plan, una insuficiente coordinación» — pág. 255
7. Consideraciones finales
Lo que debe garantizarse para superar las resistencias al cambio: Un ejercicio efectivo del liderazgo, una distribución de las funciones y competencias de seguridad, especialistas capacitados para la gestión de los riesgos y una vigilancia efectiva a través de indicadores de implantación y eficacia
«las resistencias al efectivo del» — pág. 257
7. Consideraciones finales
La carencia o escasa presencia de liderazgo efectivo, especialistas capacitados y vigilancia por indicadores: Una Cultura de Seguridad negativa, que puede conllevar el incumplimiento de los requerimientos legislativos y el origen de errores latentes que terminen desencadenando accidentes
«una Cultura de Seguridad negativa que puede» — pág. 257
7. Consideraciones finales
Las posibles resistencias al ejercicio efectivo del liderazgo: Falta de capacitación o desinterés para asumir las responsabilidades en seguridad; la medida es la formación y motivación de las personas
«falta de capacitación o desinterés para asumir las responsa» — pág. 258
7. Consideraciones finales
Las resistencias a la distribución de funciones y competencias de seguridad: Las dificultades en la asignación de funciones de seguridad por la complejidad y el tamaño organizativo del Grupo
«dificultades en la asignación de funciones de seguridad por la» — pág. 258
7. Consideraciones finales
La medida propuesta para contar con especialistas capacitados en gestión de riesgos: El apoyo de los líderes a los especialistas en gestión de riesgos: formación, recursos y respeto a sus decisiones
«apoyo de los líderes a los/as especialistas en gestión de riesgos» — pág. 258
7. Consideraciones finales
La medida propuesta para una vigilancia efectiva mediante indicadores: Una estrategia de digitalización de sistemas de información orientada a la seguridad, con líderes que gestionan a partir de cuadros de mando de seguridad
«estrategia de digitalización de sistemas de información orientada a la» — pág. 259
7. Consideraciones finales
La percepción que denuncia la cita de la OACI (2009): Que los asuntos de seguridad operacional no eran responsabilidad del gerente de línea, sino de la oficina y del funcionario de seguridad operacional
«los asuntos de seguridad ope» — pág. 259
3Nociones básicas de Experiencia de Cliente en el Grupo Renfe
Test de este tema →Presentación
El documento de Nociones básicas de Experiencia de Cliente: Abril de 2024, © 2024 Renfe Operadora
«©2024 Renfe Operadora Edición: Abril 2024» — pág. 264
Presentación
Las personas que trabajan cada día en el Grupo Renfe: Aproximadamente 16.000
«trabajan aproximadamente 16.000 personas cada día» — pág. 265
Presentación
La historia del Grupo Renfe: Más de 80 años
«que cuenta con una historia de más de 80 años» — pág. 265
Presentación
Los atributos con los que el Grupo Renfe ofrece su servicio: Calidad, seguridad y puntualidad
«con la mayor calidad, seguridad y puntualidad» — pág. 265
Presentación
El foco en el Cliente: Es uno de los pilares estratégicos del Plan Estratégico del Grupo
«El foco en el Cliente es uno de los pilares estratégicos sobre el que se apoya el» — pág. 265
Presentación
La palanca necesaria para la Experiencia de Cliente: La Transformación Cultural, que exige reorientarse hacia un modelo de Experiencia de Empleado
«es imprescindible apoyarnos en la palanca de Transformación Cultural» — pág. 265
Presentación
La disciplina de Experiencia de Cliente en la formación: En el itinerario formativo obligatorio de las nuevas incorporaciones a la compañía
«se ha incorporado la disciplina de Experiencia de Cliente en el itinerario formativo» — pág. 265
1. Introducción a la Experiencia de Cliente
La Experiencia de Cliente: El conjunto de percepciones, emociones y sensaciones que un cliente experimenta durante todas las interacciones con una empresa a lo largo del ciclo de vida de su relación
«es el conjunto de percepciones, emociones y sensaciones que un cliente experimenta durante todas» — pág. 268
1. Introducción a la Experiencia de Cliente
El alcance de la Experiencia de Cliente: A todo lo que la persona vive con la empresa, en todas sus interacciones, durante toda la relación y a través de todos los canales
«durante toda su relación y a través de todos los canales» — pág. 268
1. Introducción a la Experiencia de Cliente
Los proveedores y servicios subcontratados: Influyen también en la experiencia que vive el cliente
«los proveedores o servicios que se subcontratan influyen también en la experiencia que» — pág. 268
1. Introducción a la Experiencia de Cliente
Los factores externos que influyen en la Experiencia de Cliente: La opinión de amigos y familiares, las reseñas, la reputación de la marca y las interacciones con terceros
«como la opinión de amigos y familiares, las reseñas, la reputación de la marca» — pág. 268
1. Introducción a la Experiencia de Cliente
La cita «La percepción del cliente es tu realidad»: De Kate Zabriskie
«La percepción del cliente es tu realidad» — pág. 268
1. Introducción a la Experiencia de Cliente
La cita «La gente olvidará lo que dijiste… pero nunca olvidará lo que le hiciste sentir»: De Maya Angelou
«olvidará lo que hiciste, pero nunca olvidará lo que le hiciste sentir» — pág. 269
1. Introducción a la Experiencia de Cliente
Los clientes que viven experiencias positivas: Una base de clientes fidelizados que actúan como defensores y fans de la marca, contribuyendo al crecimiento orgánico del negocio
«genera una base de clientes fidelizados que actúan como defensores y fans de la marca» — pág. 269
1.2 Diferencia entre Experiencia de Cliente y atención al cliente
La atención al cliente: El conjunto de acciones y procesos destinados a ayudar a los clientes en la resolución de consultas, problemas o quejas
«conjunto de acciones y procesos destinados a ayudar a los clientes en la resolución de consultas» — pág. 270
1.2 Diferencia entre Experiencia de Cliente y atención al cliente
Las diferencias que el temario establece entre atención al cliente y Experiencia de Cliente: 7
«7 diferencias entre Atención al Cliente y Experiencia de Cliente» — pág. 270
1.2 Diferencia entre Experiencia de Cliente y atención al cliente
De quién depende la atención al cliente frente a la Experiencia de Cliente: La atención al cliente depende de un área concreta; la Experiencia de Cliente, de toda la organización
«¿De quién depende? De un área concreta» — pág. 270
1.2 Diferencia entre Experiencia de Cliente y atención al cliente
La actitud de la atención al cliente frente a la de la Experiencia de Cliente: La atención al cliente es reactiva; la Experiencia de Cliente, proactiva
«¿Con qué actitud? Reactiva Proactiva» — pág. 270
1.2 Diferencia entre Experiencia de Cliente y atención al cliente
La base de la atención al cliente frente a la de la Experiencia de Cliente: La atención al cliente se basa en la calidad; la Experiencia de Cliente, en las emociones
«¿En qué se basa? Calidad Emociones» — pág. 270
1.2 Diferencia entre Experiencia de Cliente y atención al cliente
Lo que persigue la Experiencia de Cliente: La satisfacción del cliente y la anticipación ante sus necesidades
«Satisfacción del cliente y anticipación antes sus necesidades» — pág. 270
1.2 Diferencia entre Experiencia de Cliente y atención al cliente
La relación entre la atención al cliente y la Experiencia de Cliente: La atención al cliente es una de las muchas herramientas que engloba la Experiencia de Cliente
«siendo la atención al cliente una de ellas» — pág. 269
1.2 Diferencia entre Experiencia de Cliente y atención al cliente
El enfoque de la Experiencia de Cliente frente al de la atención al cliente: La Experiencia de Cliente es estratégica y a largo plazo; la atención al cliente, mucho más operativa
«mientras que la atención al cliente tiene un enfoque mucho más operativo» — pág. 271
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
La era de la producción: En 1900, centrada en la eficiencia y la producción en masa
«En la era de la producción, que comenzó en 1900» — pág. 272
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
Los referentes de la era de la producción: Henry Ford y Boeing
«liderada por visionarios como Henry Ford y Boeing» — pág. 272
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
La era de la distribución: En la década de 1960, centrada en la accesibilidad y la globalización
«La era de la distribución, que floreció en la década de 1960» — pág. 272
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
Los referentes de la era de la distribución: Walmart y Toyota
«como Walmart y marcas automotrices como Toyota» — pág. 272
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
La era de la información: En la década de 1990, cuando el acceso y la gestión de datos se convirtieron en un activo estratégico
«La década de 1990 marcó el inicio de la era de la información» — pág. 272
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
Los referentes de la era del cliente: Macy's, Salesforce y Amazon
«ejemplificada por empresas líderes como Macy's, Salesforce y Amazon» — pág. 273
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
La era en que estamos inmersos actualmente: La era de las experiencias, donde la diferenciación está en crear conexiones emocionales profundas con los clientes
«estamos inmersos en la era de las experiencias» — pág. 273
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
La fuente de la clasificación por eras de la gestión de la Experiencia de Cliente: Forrester
«reputación sólida basada en la confianza y la lealtad. Fuente: Forrester» — pág. 273
1.4 Evolución histórica y tendencias actuales
El ejemplo de Starbucks: Howard Schultz quería entregar la experiencia Starbucks: convertir una transacción económica en una experiencia completa
«Su fundador, Howard Schultz, no quería vender solo café» — pág. 273
2.1 Los elementos clave de la Experiencia de Cliente
Los elementos clave de la Experiencia de Cliente al diseñar estrategias: Marca, coherencia, producto o servicio, expectativas, interacciones y comunicación
«marca, coherencia, producto/servicio, expectativas, interacciones» — pág. 275
2.1 Los elementos clave de la Experiencia de Cliente
La frase «Las marcas no son lo que ellas dicen que son…»: Del experto en branding Scott Cook: las marcas son lo que las personas piensan de ellas en base a su opinión y experiencia
«Las marcas no son lo que ellas dicen que son, las marcas» — pág. 275
2.1 Los elementos clave de la Experiencia de Cliente
La accesibilidad y la facilidad de uso: Para reducir la fricción en la experiencia del cliente y garantizar una interacción sin problemas con la marca
«La accesibilidad y facilidad de uso son fundamentales para reducir la fricción» — pág. 276
2.1 Los elementos clave de la Experiencia de Cliente
La personalización: Fortalece la conexión emocional entre el cliente y la marca, aumentando la satisfacción y la lealtad a largo plazo
«La personalización ayuda a fortalecer la conexión emocional entre el» — pág. 276
2.1 Los elementos clave de la Experiencia de Cliente
La falta de consistencia en la Experiencia de Cliente: Una experiencia fragmentada y confusa, que socava la confianza del cliente y puede llevar a su pérdida
«La falta de consistencia puede conducir a una experiencia fragmentada y» — pág. 276
2.2 Ciclo de vida del cliente
Las fases del ciclo de vida del cliente: Atracción y captación, adquisición, retención y compromiso, y fidelización
«existe una fase crucial de atracción y captación» — pág. 277
2.2 Ciclo de vida del cliente
La fase de adquisición: Aquel en el que el cliente realiza la primera compra o contratación de servicios
«Este es el momento en el que el cliente realiza la primera compra o contratación de servicios» — pág. 278
2.2 Ciclo de vida del cliente
La fase de fidelización: Es el objetivo final del ciclo de vida del cliente
«llegamos a la fase de fidelización, que es el objetivo final del ciclo de vida del cliente» — pág. 278
2.2 Ciclo de vida del cliente
La clave para implementar una estrategia de Experiencia de Cliente: Asegurar que existe coherencia entre lo que el cliente espera de nosotros y el servicio que entregamos
«asegurar que existe coherencia entre lo que el cliente espera de nosotros y el» — pág. 277
2.3 Factores que influyen en la experiencia del cliente
Los factores que influyen en la experiencia del cliente: La empatía, la personalización, la comunicación efectiva y la resolución de problemas
«la empatía, la personalización, la comunicación efectiva y la resolución de» — pág. 280
2.3 Factores que influyen en la experiencia del cliente
La empatía: Es un pilar crucial: ponerse en el lugar del cliente genera una conexión más profunda y un ambiente de confianza y cuidado mutuo
«la empatía es pilar crucial en la relación con el cliente» — pág. 279
3. Diseño y gestión: herramientas
La investigación cuantitativa: Muestras representativas y uso de estadísticas, con técnicas como las encuestas numéricas
«la investigación cuantitativa busca muestras representativas y usa estadísticas» — pág. 282
3. Diseño y gestión: herramientas
La investigación cualitativa: Analizar el porqué de lo que está pasando, en ambientes naturales, buscando significado en la información recogida
«la investigación cualitativa persigue analizar el porqué de lo que está pasando» — pág. 282
3. Diseño y gestión: herramientas
Las técnicas de investigación cualitativa: Encuestas abiertas, entrevistas, focus groups y mystery shopping
«las encuestas abiertas, las entrevistas, los focus groups» — pág. 282
3. Diseño y gestión: herramientas
Los focus groups: En reunir a un conjunto de clientes para generar discusión y un espacio de diálogo donde surjan ideas de mejora
«consisten en la reunión de un conjunto de clientes con el objetivo de generar una discusión» — pág. 282
3. Diseño y gestión: herramientas
El mystery shopping: Obtener información de primera línea para evaluar la calidad percibida y el grado de satisfacción o seguimiento de protocolos, abordado en incógnito
«Los mystery shoppings buscan obtener información de primera línea» — pág. 282
3. Diseño y gestión: herramientas
La investigación cuantitativa frente a la cualitativa en el cuadro comparativo: La cuantitativa se limita a preguntar y se orienta a analizar los procesos; la cualitativa pretende entender y se orienta a mejorar los resultados
«Orientada en analizar los procesos. - Se limita a preguntar.» — pág. 282
3.1.1 Arquetipos de clientes
Los arquetipos de clientes: Una ficha visual que ayuda a empatizar con los clientes entendiendo cómo son y lo que viven en su relación con la empresa
«Los arquetipos son una ficha visual que ayudan a empatizar con los» — pág. 283
3.1.1 Arquetipos de clientes
Los arquetipos frente a la segmentación demográfica tradicional: Los arquetipos van más allá de los datos demográficos: indagan en necesidades, expectativas o modo de vida de los clientes
«pero los arquetipos buscan profundizar más allá de estos parámetros» — pág. 283
3.1.1 Arquetipos de clientes
La consultora especializada en Experiencia de Cliente citada en el temario: IZO
«la consultora especializada en Experiencia de Cliente IZO» — pág. 284
3.1.2 Pasillo del Cliente
El Pasillo del Cliente: Para representar gráficamente el detalle de la relación que viven los clientes con la compañía, a lo largo del tiempo y a través de todos los canales
«es una herramienta que sirve para representar gráficamente el detalle de la relación que viven los clientes» — pág. 284
2.2 Ciclo de vida del cliente
El Pasillo del Cliente: Customer Journey
«concretamente con el Pasillo del Cliente , también llamado Customer Journey» — pág. 279
3.1.2 Pasillo del Cliente
Lo que tienen en común todas las herramientas de Experiencia de Cliente: La medición y preocupación por las emociones que viven los clientes
«Todas las herramientas de Experiencia de Cliente tienen en común la medición y» — pág. 284
3.1.2 Pasillo del Cliente
Los «momentos» en el Pasillo del Cliente: Todas aquellas acciones que el cliente realiza y que influyen en su experiencia
«MOMENTOS son todas aquellas acciones que el cliente realiza y que influyen en su» — pág. 285
3.1.2 Pasillo del Cliente
Los momentos de la verdad: Las interacciones que generan mayor impacto y recuerdo en la mente del cliente, ya sea positiva o negativamente
«Son aquellas interacciones que generan mayor impacto y recuerdo» — pág. 285
3.1.2 Pasillo del Cliente
Los momentos WOW: Los momentos diferenciales en los que el cliente ve superadas sus expectativas
«Son aquellos momentos diferenciales en los que el cliente ve superadas sus» — pág. 285
3.1.2 Pasillo del Cliente
Los momentos de dolor: Las experiencias que generan malestar o descontento en los clientes; es clave detectarlos para incorporar mejoras
«Son aquellas experiencias que generan un malestar o descontento en los» — pág. 285
3.1.2 Pasillo del Cliente
Los elementos que incorporan los Pasillos de Cliente: Touchpoints, secuencia de interacciones, expectativas, emociones, nivel de experiencia, canal y momentos clave
«Touchpoints o puntos de contacto» — pág. 285
3.1.3 Mapa de procesos (Service Blueprint)
El mapa de procesos o Service Blueprint: Para obtener una fotografía interna de lo que sucede de puertas hacia dentro y que tiene impacto en el cliente
«sirve para obtener una fotografía interna de lo que sucede de puertas hacia dentro» — pág. 286
3.1.3 Mapa de procesos (Service Blueprint)
Los objetivos del blueprint: Identificar personas, actividades y procesos internos que condicionan la experiencia; analizar la gestión de cada momento y proponer mejoras; y obtener una visión 360º de los momentos críticos
«Obtener una visión 360º de los momentos críticos que vive el» — pág. 286
3.2 Herramientas para la gestión de Experiencia de Cliente
Un programa de Voz de Cliente: Una herramienta de transformación organizacional que establece los canales para canalizar las opiniones de los clientes: va más allá de escuchar, es una herramienta de gestión
«es una herramienta de transformación organizacional que se enfoca en establecer los» — pág. 287
3.2 Herramientas para la gestión de Experiencia de Cliente
Lo que NO es un programa de Voz de Cliente: No es hacer encuestas, ni cuestionarios interminables, ni investigación de mercados, ni completar una muestra
«¿Qué NO es un programa de voz de cliente? • No es hacer encuestas.» — pág. 287
3.2 Herramientas para la gestión de Experiencia de Cliente
El «Close The Loop»: A cerrar el ciclo de retroalimentación, garantizando que se tomen medidas adecuadas en respuesta a los comentarios, quejas o sugerencias de los clientes
«término que se refiere a cerrar el ciclo de retroalimentación» — pág. 287
3.2 Herramientas para la gestión de Experiencia de Cliente
Los pasos imprescindibles para construir un modelo de Voz de Cliente sólido: Definir un marco estratégico de medición, capturar información accionable, asegurar el «Close The Loop» y apoyarse en una tecnología adecuada
«El primero es definir un marco estratégico de medición» — pág. 287
3.3 Indicadores clave de rendimiento
Una métrica: Como una medida cuantitativa del grado en que una estrategia, sistema, componente o proceso cumple un atributo dado
«Una métrica se define como una medida cuantitativa del grado en» — pág. 288
3.3 Indicadores clave de rendimiento
Un KPI: Como un tipo especial de métrica que debe estar alineada con una estrategia de comprensión del negocio
«Un KPI se define como un tipo especial de métrica que debe estar alineada» — pág. 288
3.3 Indicadores clave de rendimiento
Los indicadores más relevantes en Experiencia de Cliente: El NPS (Net Promoter Score), el Índice de Satisfacción y el CES (Customer Effort Score)
«el NPS (Net Promoter Score), el Índice de Satisfacción o el CES (Customer Effort Score)» — pág. 288
3.3 Indicadores clave de rendimiento
El NPS (Net Promoter Score): La propensión a la recomendación de los clientes de una empresa
«el NPS es un índice que mide la propensión a la recomendación de los clientes» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
La escala del NPS: De 0 a 10, donde 0 es «Muy improbable» y 10 «Definitivamente lo recomendaría»
«calificar en una escala de 0 a 10, donde 0 es “Muy improbable”» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
Los promotores en el NPS: 9 o 10 puntos
«Los que responden asignando 9 o 10 puntos: PROMOTORES» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
Los pasivos o neutrales en el NPS: 7 u 8 puntos
«Los que asignan 7 u 8 puntos: PASIVOS O NEUTRALES» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
Los detractores en el NPS: 6 puntos o menos
«Los que otorgan 6 puntos o menos: DETRACTORES» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
El cálculo del NPS: Restando al número de promotores el de detractores y calculando el porcentaje sobre 100
«se obtiene restando al número de promotores el de detractores» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
El resultado del NPS: Entre −100 % y 100 %
«El número resultante estará entre -100% y 100%» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
La interpretación de los resultados del NPS: Acompañar siempre la pregunta de un campo abierto para que el cliente detalle la motivación de su recomendación
«es imprescindible acompañar siempre esta pregunta de un campo abierto» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
La gran fortaleza atribuida al NPS: Que la recomendación correlaciona tanto con la fidelidad como con la intención de compra
«la recomendación correlaciona tanto con la fidelidad como con la intención de compra» — pág. 289
3.3 Indicadores clave de rendimiento
El CES (Customer Effort Score): El esfuerzo que los clientes deben hacer para relacionarse con una compañía, para tratar de reducirlo
«Es un indicador basado en medir y tratar de reducir el esfuerzo que» — pág. 290
3.3 Indicadores clave de rendimiento
La pregunta con la que se calcula el CES: «¿Cuánto esfuerzo personal le ha supuesto resolver su problema?»
«¿Cuánto esfuerzo personal le ha supuesto resolver su problema?» — pág. 290
3.3 Indicadores clave de rendimiento
El CES: En entornos digitales como apps y páginas web
«El CES es un indicador que se utiliza mucho en entornos digitales» — pág. 290
3.3 Indicadores clave de rendimiento
El «speech analytics» y el «text mining»: Para analizar comentarios abiertos, conversaciones y contenidos desestructurados, tipificando las experiencias en positivas, negativas o neutras e incluso automatizando acciones de mejora
«se denomina “speech analytics” y “text mining”» — pág. 290
4.1 Importancia de una cultura orientada al cliente
El dato de The Economist sobre las empresas con dirección involucrada en Experiencia de Cliente: El 59 %
«el 59% de empresas con una Estructura de Dirección involucrada» — pág. 292
4.1 Importancia de una cultura orientada al cliente
La cita «Vemos a nuestros clientes como los invitados de una fiesta…»: De Jeff Bezos, CEO de Amazon
«Vemos a nuestros clientes como los invitados de una fiesta» — pág. 292
4.2 Desarrollo de habilidades y competencias
Los empleados y empleadas: Son los principales embajadores de la experiencia y de la imagen de la compañía
«Los empleados y empleadas son los principales embajadores de la» — pág. 293
4.2 Desarrollo de habilidades y competencias
La empatía en la atención al cliente: Es la esencia de una buena atención al cliente: cada cliente es único y debe ser tratado como tal
«La EMPATÍA es la esencia de una buena atención al cliente» — pág. 293
4.2 Desarrollo de habilidades y competencias
Un problema que no se puede resolver por completo en el momento: Que los clientes sientan que se hará lo máximo posible para ayudarles
«no importa si en ese momento no se puede ofrecer una solución completa» — pág. 293
4.2 Desarrollo de habilidades y competencias
La voz como elemento de la atención al cliente: A la potencia, el timbre, la modulación, el tono y otras propiedades que impactan en lo que comunicamos
«La definición de voz hace referencia a la potencia, el timbre, la modulación, el tono» — pág. 294
4.2 Desarrollo de habilidades y competencias
El mensaje al dirigirse a los clientes: Claro, conciso y objetivo, evitando tanto coloquialismos como tecnicismos
«El mensaje deber ser claro, conciso y objetivo, evitando tanto coloquialismos como» — pág. 294
4.2 Desarrollo de habilidades y competencias
La sonrisa: Es la chispa que inicia una excelente experiencia de atención al cliente y contagia una actitud positiva
«La sonrisa es la chispa que inicia una excelente experiencia» — pág. 294
4.2 Desarrollo de habilidades y competencias
El uniforme: Un referente para identificar a los profesionales en sus distintas ocupaciones y diferenciar la empresa frente a la competencia
«Para los clientes el uniforme representa un referente para identificar a los» — pág. 294
4.2 Desarrollo de habilidades y competencias
La postura corporal en la atención al cliente: Respetar el espacio personal y evitar provocar sensación de incomodidad a los clientes
«Es importante respetar el espacio personal y evitar provocar sensación de» — pág. 294
5. Experiencia de Cliente Digital
La Experiencia de Cliente Digital: A la interacción entre un usuario o cliente y una organización a través de tecnologías digitales: webs, apps, comercio electrónico, redes sociales y dispositivos inteligentes
«se refiere a una interacción entre un usuario/cliente y una organización a través de tecnologías digitales» — pág. 297
5. Experiencia de Cliente Digital
La omnicanalidad: La entrega de una experiencia unificada, integrada y conectada a través de todos los canales, sea el cliente digital o presencial
«entrega de una experiencia unificada, integrada y conectada a través de todos» — pág. 297
5.1 Experiencia de Usuario (UX)
Las disciplinas que abarca la UX: El diseño de interfaces, la usabilidad, la accesibilidad y la investigación de usuarios
«incluyendo el diseño de interfaces, la usabilidad, la accesibilidad y la investigación de» — pág. 297
5.1 Experiencia de Usuario (UX)
La relación entre Experiencia de Usuario y usabilidad: No son lo mismo: una buena usabilidad no implica buena UX, porque la experiencia incluye más atributos como atractivo visual, accesibilidad, cercanía u originalidad
«Experiencia de Usuario no es lo mismo que usabilidad» — pág. 297
5.2 El papel de la tecnología en la Experiencia de Cliente
La Inteligencia Artificial (IA): A la capacidad de las máquinas para realizar tareas que normalmente requieren inteligencia humana
«se refiere a la capacidad de las máquinas para realizar tareas que normalmente requieren» — pág. 298
5.2 El papel de la tecnología en la Experiencia de Cliente
Los usos de la IA en Experiencia de Cliente: Para mejorar la personalización, la automatización y la toma de decisiones
«la IA se utiliza para mejorar la personalización, la automatización y la toma de decisiones» — pág. 298
5.2 El papel de la tecnología en la Experiencia de Cliente
El ejemplo destacado de IA en Experiencia de Cliente que cita el temario: El sistema de recomendación de Netflix, basado en algoritmos de aprendizaje automático
«es el sistema de recomendación de la plataforma de entretenimiento» — pág. 298
5.2 El papel de la tecnología en la Experiencia de Cliente
El ejemplo de chatbots impulsados por IA en el servicio al cliente: Bank of America, con asistencia instantánea en consultas de cuentas y pagos de facturas
«Empresas como Bank of America han implementado chatbots impulsados por IA» — pág. 298
5.2 El papel de la tecnología en la Experiencia de Cliente
El Asistente Virtual de Ikea: Para ayudar a los clientes a encontrar y comprar productos, obtener recomendaciones de diseño y planificar muebles para su hogar
«el chatbot de Asistente Virtual de Ikea, diseñado para ayudar a los clientes» — pág. 299
5.2 El papel de la tecnología en la Experiencia de Cliente
El ejemplo de personalización basada en datos: Amazon, que analiza con algoritmos de IA el historial de compras y navegación para recomendar productos
«el enfoque de Amazon en la personalización del comercio electrónico» — pág. 299
5.2 El papel de la tecnología en la Experiencia de Cliente
El programa de fidelización de Starbucks: En datos sobre las compras y preferencias de los clientes, para ofrecer ofertas y recompensas personalizadas según sus hábitos y visitas
«el programa de fidelización de Starbucks, que utiliza datos sobre las compras» — pág. 299
6.1 Estrategias para la resolución de problemas
Las pautas para practicar una escucha activa efectiva: No interrumpir, validar sus sentimientos, repetir lo que han dicho y hacer preguntas clarificadoras
«No interrumpir, es importante permitir que el cliente exprese» — pág. 301
6.1 Estrategias para la resolución de problemas
Evitar tomarse la queja como algo personal: Que el cliente está molesto con la situación, no con los empleados que le atienden
«Recordar que el cliente está molesto con la situación, no con los empleados» — pág. 302
6.1 Estrategias para la resolución de problemas
Asumir la responsabilidad ante un problema: Ofrecer disculpas sinceras, proporcionar soluciones concretas y tomar medidas correctivas para que no vuelva a ocurrir
«Ofrecer disculpas sinceras. Reconocer el problema y ofrecer una» — pág. 302
6.1 Estrategias para la resolución de problemas
Ofrecer un punto de contacto directo: Para que el cliente pueda comunicarse si tiene algún problema adicional o necesita asistencia en el futuro
«proporcionar al cliente un punto de contacto directo» — pág. 302
6.2 Manejo de quejas y reclamaciones
Las quejas de los clientes: Como una oportunidad para mejorar: no deben ser ignoradas ni minimizadas
«las quejas son una oportunidad para mejorar y no deben ser ignorados» — pág. 303
6.2 Manejo de quejas y reclamaciones
El primer paso para manejar una queja de manera efectiva: Tomarla en serio y reconocer la validez de las preocupaciones del cliente, evitando que llegue a convertirse en una reclamación formal
«evitando así que pueda llegar a convertirse en una reclamación formal» — pág. 303
6.2 Manejo de quejas y reclamaciones
Las formas de demostrar que se toman en serio las quejas: Escucha empática, validar las emociones y agradecer la retroalimentación
«Escucha Empática: escuchar activamente al cliente y» — pág. 303
6.2 Manejo de quejas y reclamaciones
Las estrategias para una respuesta rápida y proactiva a las quejas: Establecer procedimientos claros con tiempos de respuesta específicos, designar un punto de contacto y mantener una comunicación transparente
«Establecer procedimientos claros: tener un proceso claro y» — pág. 303
6.2 Manejo de quejas y reclamaciones
Las estrategias para ofrecer una solución adecuada a una queja: Ofrecer la compensación reglamentaria, corregir el error que la causó y hacer seguimiento con el cliente tras la resolución
«Ofrecer la compensación reglamentaria» — pág. 304
6.2 Manejo de quejas y reclamaciones
Las quejas que no se resuelven en el primer nivel de contacto: Escalar el problema a un nivel superior para una resolución adecuada
«puede ser necesario escalar el problema a un nivel superior» — pág. 304
6.2 Manejo de quejas y reclamaciones
La cita «Una ausencia de respuesta es una respuesta»: De Jay Baer: es una que dice «No nos importas mucho»
«Una ausencia de respuesta es una respuesta» — pág. 304
6.3 Proceso de recuperación del servicio y fidelización
La recuperación del servicio: A los procesos y estrategias para abordar los problemas y contratiempos del servicio de manera efectiva y satisfactoria para el cliente
«se refiere a los procesos y estrategias utilizadas para abordar los problemas y contratiempos del servicio» — pág. 305
6.3 Proceso de recuperación del servicio y fidelización
Los aspectos clave de la recuperación del servicio: El reconocimiento del error, la respuesta rápida al problema y la oferta de una compensación adecuada
«el reconocimiento del error, que implica admitir y reconocer» — pág. 305
6.3 Proceso de recuperación del servicio y fidelización
Las recompensas adicionales tras una incidencia: A los clientes que experimentan problemas y quedan satisfechos con la resolución, para incentivar aún más su fidelidad
«como puntos de lealtad o descuentos especiales, a los clientes que experimentan problemas» — pág. 306
6.3 Proceso de recuperación del servicio y fidelización
La cita sobre hacer verdaderos fans a los clientes: De Valeria Maltoni: consiste en crear experiencias de las que valga la pena hablar, más allá de un programa de fidelización
«Hacer verdaderos fans a los clientes consiste en crear» — pág. 306
6.3 Proceso de recuperación del servicio y fidelización
Cada interacción con un cliente insatisfecho: Una oportunidad para demostrar el compromiso con su satisfacción y convertir una experiencia negativa en positiva
«cada interacción con un cliente insatisfecho es una oportunidad» — pág. 306
4Seguridad Informática
Test de este tema →1. Recomendaciones básicas de ciberseguridad
Las páginas web que solicitan información confidencial: Que comiencen por https:// y que se vea el símbolo del candado en la pestaña del navegador
«Verifica que las páginas web que te solicitan información confidencial sean seguras y comiencen con» — pág. 309
1. Recomendaciones básicas de ciberseguridad
El usuario, correo y contraseña de Renfe: En sitios ajenos a la Empresa
«No des el nombre de usuario, el e-mail o la contraseña de Renfe, en sitios ajenos a la Empresa.» — pág. 309
1. Recomendaciones básicas de ciberseguridad
Los dispositivos personales dentro de las instalaciones de la empresa: Está prohibido conectarlos a los sistemas o redes de Renfe y usar wifis personales o no aprobadas
«nunca conectes dispositivos personales a los sistemas» — pág. 309
1. Recomendaciones básicas de ciberseguridad
Los USB de desconocidos o abandonados: No aceptarlos ni utilizarlos, aunque estén en el stand de una marca comercial
«No aceptes USBs de desconocidos, aunque estén en un stand de una marca comercial, ni utilices USBs abandonados.» — pág. 309
1. Recomendaciones básicas de ciberseguridad
El Centro de Servicios de Renfe: 200 100
«Informa al Centro de Servicios (200 100), de cualquier correo,enlace, fichero, u otro incidente» — pág. 309
1. Decálogo de recomendaciones básicas en ciberseguridad
Las mejores defensas para prevenir contratiempos con los sistemas TIC: La concienciación, el sentido común y las buenas prácticas
«La concienciación, el sentido común y las buenas prácticas son las mejores defensas» — pág. 310
1. Decálogo de recomendaciones básicas en ciberseguridad
La seguridad absoluta: No existe la seguridad 100 %
«Si bien se puede decir que no existe la seguridad 100%» — pág. 310
1. Decálogo de recomendaciones básicas en ciberseguridad
La duda de que la seguridad del entorno laboral se haya comprometido: Con el Centro de Servicio (200100) o con el Área de Ciberseguridad de Renfe (ciberseguridad@renfe.es)
«contacta con el Centro de Servicio (200100) o con el Área de» — pág. 310
1. Decálogo de recomendaciones básicas en ciberseguridad
Los incidentes de seguridad: No disimularlos: ante cualquier sospecha hay que contactar
«No disimule los incidentes de seguridad» — pág. 310
1. Decálogo de recomendaciones básicas en ciberseguridad
La conexión a internet en lugares públicos: Medios fiables como las redes privadas virtuales (VPN)
«En lugares públicos, emplee medios fiables en su conexión a internet, como las redes privadas» — pág. 310
1. Decálogo de recomendaciones básicas en ciberseguridad
La documentación sensible de los dispositivos: Empleando herramientas de borrado seguro
«empleando herramientas de borrado seguro» — pág. 310
2. Análisis de riesgos de seguridad de la información
El análisis de riesgos (AARR): Un proceso que identifica amenazas y vulnerabilidades de una aplicación o servicio para determinar los controles que minimicen los riesgos
«El análisis de riesgo es un proceso que permite identificar las amenazas y vulnerabilidades de una aplicación o servicio» — pág. 311
2. Análisis de riesgos de seguridad de la información
La normativa que obliga al Grupo Renfe a realizar análisis de riesgos: El ENS, la Ley 8/2011 de Protección de Infraestructuras Críticas, la LOPDGDD y el Real Decreto-ley 12/2018
«Esquema Nacional de Seguridad (ENS)» — pág. 311
2. Análisis de riesgos de seguridad de la información
La elaboración de los análisis de riesgos en el Grupo Renfe: A la Oficina de Riesgo y Marco, dentro de la Gerencia de Ciberseguridad y Privacidad
«La Oficina de Riesgo y Marco se encarga de la elaboración de los Análisis de Riesgos.» — pág. 311
2. Análisis de riesgos de seguridad de la información
Las figuras que colaboran en un análisis de riesgos: Responsable de la Información, Responsable Funcional y Responsable Técnico
«Responsable de la Información: Responsable final de establecer las medidas» — pág. 311
2. Análisis de riesgos de seguridad de la información
El Responsable de la Información: Es el responsable final de establecer las medidas para el tratamiento del riesgo
«Responsable final de establecer las medidas para el tratamiento del Riesgo» — pág. 311
2. Análisis de riesgos de seguridad de la información
Las formas de gestionar el riesgo: Evitarlo, reducirlo o mitigarlo, transferirlo y aceptarlo
«Evitar el riesgo: dejando de realizar esa actividad.» — pág. 311
2. Análisis de riesgos de seguridad de la información
Transferir el riesgo contratando un seguro o subcontratando el servicio: Solo el tratamiento del riesgo: en ningún caso se transfiere la responsabilidad
«En ningún caso se transfiere la responsabilidad del riesgo, sino su» — pág. 311
2. Análisis de riesgos de seguridad de la información
Aceptar el riesgo: Monitorizarlo para confirmar que no se incrementa
«Aceptar el riesgo sin implementar controles adicionales. Monitorizarlo» — pág. 311
3. Entorno de trabajo seguro
La webcam del equipo de trabajo: Taparla cuando no se esté usando
«Tapa la cámara cuando no la estés usando.» — pág. 312
3. Entorno de trabajo seguro
La conexión a la VPN de Renfe trabajando desde casa: Al menos una vez al día
«es importante que te conectes al menos una vez al día a la VPN de Renfe» — pág. 312
3. Entorno de trabajo seguro
Los documentos de trabajo en papel: Solo lo estrictamente necesario y bajo llave: en un cajón no están a salvo
«Los documentos en un cajón no están a salvo, almacena solo aquello estrictamente» — pág. 312
3. Entorno de trabajo seguro
Imprimir un documento relacionado con el trabajo: Las corporativas, evitando impresoras públicas o de establecimientos
«evita el uso de impresas públicas o de establecimientos» — pág. 312
3. Entorno de trabajo seguro
Abandonar el puesto de trabajo: Bloquear la sesión y usar filtros de privacidad en la pantalla
«bloquea la sesión y procura usar filtros de privacidad en tu pantalla» — pág. 312
4. Contraseñas seguras
El ciberataque a SolarWinds: Una contraseña débil de un trabajador, a través de la cual los atacantes accedieron e introdujeron el malware
«los atacantes aprovechan una contraseña débil de un trabajador de SolarWinds» — pág. 313
4. Contraseñas seguras
La contraseña débil del caso SolarWinds: SolarWinds123
«los atacantes aprovechan una contraseña débil de un trabajador de SolarWinds» — pág. 313
4. Contraseñas seguras
Una contraseña segura: Al menos 8 caracteres
«Utilizar al menos 8 caracteres» — pág. 313
4. Contraseñas seguras
Los requisitos de una contraseña segura según el temario: Al menos 8 caracteres, al menos una mayúscula y al menos un símbolo, sin palabras de diccionario
«Utilizar al menos una mayúscula» — pág. 313
4. Contraseñas seguras
La combinación de usuario y contraseña: La identidad digital de la persona
«La combinación de usuario y contraseña es su identidad digital.» — pág. 313
4. Contraseñas seguras
Las medidas de Renfe frente a los ataques por contraseñas débiles (caso SolarWinds): Doble factor de autenticación en los sistemas expuestos a internet, supervisión de cuentas privilegiadas y política de contraseñas robustas
«Requerimos doble factor de autenticación para acceder a los sistemas expuestos en internet.» — pág. 313
4. Contraseñas seguras
Usar el correo profesional como identificador en webs ajenas a Renfe: Que si esa web sufre una brecha, los ciberdelincuentes accedan al correo profesional y desde ahí a otros sistemas
«los ciberdelincuentes accederán a su correo profesional y de ahí a otros sistemas» — pág. 313
5. Credential Stuffing
El Credential Stuffing: En un ataque que aprovecha la reutilización de credenciales por los usuarios en diferentes webs
«un tipo de ataque que aprovecha la reutilización de credenciales por parte de los usuarios» — pág. 314
5. Credential Stuffing
Una compañía que tiene tus credenciales y ha sido comprometida: Cambiar la contraseña en TODAS las webs, no solo en las que compartan el mismo modo de acceso
«recuerda cambiar tu contraseña de acceso en todas las páginas web a las que» — pág. 314
5. Credential Stuffing
Los logs detallados de seguridad en Renfe: En el 100 % de las aplicaciones expuestas a internet, para detectar cuanto antes un ataque
«Estamos trabajando en implantar logs (registros) detallados de seguridad en el» — pág. 314
6. Parcheo de equipos
Tapar los fallos de seguridad del software: Actualizar el software, es decir, parchearlo
«El único mecanismo eficaz es: actualizar el software (parchearlo).» — pág. 315
6. Parcheo de equipos
El RENFE-CERT: El equipo de respuesta a incidentes, cuyo Servicio de Inteligencia está al día de las vulnerabilidades Zero Day publicadas
«El Servicio de Inteligencia del equipo de respuesta a incidentes RENFE-CERT» — pág. 315
6. Parcheo de equipos
Las necesidades de parcheo detectadas por el RENFE-CERT: A través de la Gerencia de Ciberseguridad, mediante comunicaciones al Comité de Seguridad TIC
«comunicaciones al Comité de Seguridad TIC de las necesidades de parcheo» — pág. 315
6. Parcheo de equipos
El parcheo tras una comunicación del RENFE-CERT: A los equipos de usuario y a los servidores, lo antes posible
«Los equipos de usuario como los servidores deben ser parcheados lo antes posible» — pág. 315
6. Parcheo de equipos
No parchear los equipos en tiempo y forma: Que un atacante explote la vulnerabilidad y se haga con el control del equipo, con graves pérdidas económicas y reputacionales
«puede provocar que un atacante explote una vulnerabilidad de un equipo para hacerse con el control» — pág. 315
7. Internet de las cosas (IoT)
El Internet de las cosas (IoT): A las tecnologías y dispositivos que detectan información y la comparten a través de Internet y, en algunos casos, actúan en función de ella
«hace referencia a las tecnologías y dispositivos que detectan información y la comparten a través de Internet» — pág. 316
7. Internet de las cosas (IoT)
La principal vulnerabilidad de los dispositivos IoT: Su diseño sin controles de seguridad, y en particular la falta de medidas que los protejan de accesos no autorizados
«la principal vulnerabilidad es el diseño de estos dispositivos sin controles» — pág. 316
7. Internet de las cosas (IoT)
Las ventajas que aporta el IoT: Ahorro económico, personalización e interacción
«Ahorro económico: nos permiten monitorizar y controlar el funcionamiento de los distintos» — pág. 316
7. Internet de las cosas (IoT)
Un dispositivo IoT cuyo fabricante ya no da soporte: Desconectarlo o actualizarlo a una versión soportada
«lo mejor será desconectarlo o actualizarlo a una versión soportada» — pág. 316
8. Ataques de ingeniería social
Los ataques de ingeniería social: El 93 %
«los ataques de ingeniería social suponen el 93% de las brechas de seguridad» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
El principio en que se basa la ingeniería social: Que el usuario es el eslabón más débil
«el usuario es el eslabón más débil» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
El motivo por el que los ciberdelincuentes usan la ingeniería social: Porque es más fácil o barato engañar a alguien para que revele su contraseña que vulnerar los sistemas de seguridad
«es más fácil o “barato” dedicar recursos a engañar a alguien para que revele su contraseña» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
El pretexting: En elaborar un escenario o historia ficticia para que la víctima comparta información que normalmente no revelaría
«Consiste en elaborar un escenario/historia ficticia, donde el atacante tratará de que la víctima» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
La base de cualquier ataque de ingeniería social: El pretexting
«Base de cualquier ataque de ingeniería» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
La extorsión como técnica de ingeniería social: En amenazar con distribuir contenido comprometido de la víctima —aunque no exista— si no accede a las peticiones, generalmente un pago
«Chantaje donde amenazarán a la víctima con distribuir supuestamente» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
El shoulder surfing: En mirar por encima del hombro lo que otra persona escribe o tiene en pantalla
«Consiste en mirar por “encima del hombro”» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
El quid pro quo: En prometer un beneficio a cambio de información personal, normalmente compensaciones en formato regalo
«Prometen un beneficio a cambio de información personal» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
Las técnicas de engaño más comunes en redes sociales: Cupones descuento, juegos y concursos donde crees que puedes ganar algo
«mediante cupones descuento, juegos y concursos» — pág. 317
8. Ataques de ingeniería social
Las entidades bancarias: No solicitan nunca información confidencial por correo, SMS ni ningún otro canal
«las entidades bancarias nunca solicitan información confidencial por correo electrónico» — pág. 317
9. Ciberestafas
Las ciberestafas por correo más destacadas: En el engaño a través del cobro de facturas falsas
«destacan aquellos en los que se intenta el engaño a través de cobros de facturas falsas» — pág. 318
9. Ciberestafas
Un correo que notifica un cambio en el número de cuenta: Contrastando la información con el personal de la empresa contratada por otro canal, por ejemplo el teléfono
«contraste esta información con el personal de la empresa» — pág. 318
9. Ciberestafas
Una factura recibida por correo electrónico: Que el dominio del correo remitente coincida con el dominio oficial del organismo o empresa
«compruebe que el dominio del correo remitente» — pág. 318
9. Ciberestafas
La petición de enviar una factura «para que sea revisada antes de tramitarla»: No enviarla: es una mecánica de los atacantes para conformar una factura falsa partiendo de una original
«no envíe ninguna factura para que “sea revisada antes de» — pág. 318
10. Correo electrónico malicioso
La herramienta de análisis y protección contra el correo malicioso de Renfe: Proofpoint
«protección contra el correo electrónico malicioso que dispone Renfe (Proofpoint)» — pág. 319
10. Correo electrónico malicioso
Los aspectos a revisar para distinguir un correo malicioso: Remitente, asunto, objeto del mensaje, redacción, enlaces y adjuntos
«Para poder distinguir un correo electrónico malicioso de uno legítimo es importante que sigas las siguientes pautas» — pág. 319
10. Correo electrónico malicioso
Comprobar a dónde lleva realmente un enlace de un correo: Situando el cursor encima del enlace, o manteniéndolo presionado en dispositivos móviles, para ver la URL real
«Sitúa el cursor encima del enlace, o mantén presionado el enlace en» — pág. 319
10. Correo electrónico malicioso
Un correo electrónico malicioso recibido: Eliminarlo del buzón sin descargarlo y, en caso de duda, contactar con el Centro de Servicios (200100 – 911910000)
«procede a eliminarlo de tu buzón de correo, no lo» — pág. 319
10. Correo electrónico malicioso
El Centro de Servicios: 200100 – 911910000
«el CENTRO de SERVICIOS a través del 200100 – 911910000» — pág. 319
11. Secuestro digital
El secuestro digital: La incapacitación del propietario de una cuenta para acceder a ella y gestionarla, para pedirle un rescate a cambio de devolverle el control
«nos referimos a la incapacitación por parte del propietario de una cuenta a su acceso y gestión» — pág. 320
11. Secuestro digital
El ejemplo de secuestro digital del temario: Porque la víctima publicó en redes sociales que estaba a la espera de recibir el check azul
«publicó en redes sociales que estaba a la espera de recibir el check azul» — pág. 320
11. Secuestro digital
Los códigos del doble factor de autenticación: No facilitarlos a nadie
«Activa el doble factor de autenticación en tus cuentas y no facilites los códigos» — pág. 320
12. Desinformación en el ciberespacio
Los ataques de desinformación en el ciberespacio: Alterar el funcionamiento de la opinión pública, no los sistemas informáticos
«tienen como objetivo alterar el funcionamiento de la opinión pública» — pág. 321
12. Desinformación en el ciberespacio
Lo que suministra una campaña de desinformación: Noticias falsas, medias verdades, información subjetiva presentada como objetiva e información diseñada para producir un efecto emocional
«noticias falsas, medias verdades» — pág. 321
12. Desinformación en el ciberespacio
Los pantallazos que se reciben en redes sociales: Acudiendo a la fuente original o haciendo una búsqueda inversa; también se puede comprobar la información EXIF de la imagen
«Acude siempre a la fuente original o a hacer una “búsqueda inversa”» — pág. 321
12. Desinformación en el ciberespacio
Detectar si un perfil digital es un robot: A cuántas personas sigue, cuántas le siguen, si genera contenido propio y si hace un uso excesivo de la red social
«analiza a cuántas personas sigue, cuántas personas le siguen» — pág. 321
13. Riesgo en el uso de redes WiFi públicas
El ataque «Man-in-the-Middle»: En situarse en medio de la conexión entre el dispositivo y la wifi, pudiendo monitorizar todo el tráfico de datos
«el ciberdelincuente se encuentra en el medio de la conexión que hay entre» — pág. 322
13. Riesgo en el uso de redes WiFi públicas
Las «redes trampa»: En crear una red wifi con las mismas características que la original, incluido el nombre y hasta la página de inicio
«el atacante crea una red wifi con las mismas características que la original» — pág. 322
13. Riesgo en el uso de redes WiFi públicas
La opción de conectarse automáticamente a la wifi más cercana: Porque al acercarse al atacante el dispositivo se conecta solo a su red trampa
«conectarse automáticamente a la red wifi más cercana» — pág. 322
13. Riesgo en el uso de redes WiFi públicas
El acceso a información confidencial fuera de la oficina: Priorizar los datos móviles y los dispositivos corporativos, para navegar desde la red interna de Renfe
«priorizar el uso de datos móviles, y de dispositivos corporativos» — pág. 322
13. Riesgo en el uso de redes WiFi públicas
Las redes wifi a las que te has conectado previamente: Borrarlas, y desactivar la conexión wifi cuando no se esté usando
«Borra las redes wifi a los que te hayas conectado previamente» — pág. 322
13. Riesgo en el uso de redes WiFi públicas
Las medidas de seguridad de los dispositivos corporativos: Minimizan los riesgos, pero no los evitan
«que minimizan pero no evitan los riesgos de conexión a redes wifi» — pág. 322
14. Malware
El malware: Un software malicioso desarrollado por delincuentes para robar información, controlar remotamente el equipo infectado o dañar sistemas de información
«El MALWARE es un software malicioso específicamente desarrollado por delincuentes» — pág. 323
14. Malware
Los riesgos derivados de la infección por malware: Robo de identidad y datos confidenciales, chantajes, pérdida de productividad, ataques desde tu equipo a terceros y consumo de recursos de las redes corporativas
«Robo de identidad y de datos confidenciales» — pág. 323
14. Malware
La infección por malware: A través de fallos (vulnerabilidades) de los programas instalados, en el sistema operativo y en otros programas como el navegador
«La INFECCIÓN se introduce en el equipo a través de fallos de los programas» — pág. 324
14. Malware
Los parches de seguridad más importantes: Los del sistema operativo, navegadores, Java, Flash y Adobe Reader
«Los parches más importantes son los del Sistema Operativo, Navegador(es), Java, Flash y Adobe» — pág. 324
14. Malware
El antivirus que instala y gestiona Renfe: McAfee
«Renfe en la actualidad instala y gestiona, Mcafee.» — pág. 324
14. Malware
El antivirus: Él solo no te protege, pero sin él estás desprotegido
«Él sólo no te protege, pero sin él estás» — pág. 324
14. Malware
El antivirus de los equipos conectados a la red de Renfe: Automáticamente, sin intervención del usuario, salvo fallo de configuración
«están programados para actualizarse sin necesidad de intervención» — pág. 324
14. Malware
Los enlaces recibidos en un correo electrónico: No pinchar nunca sobre ellos: teclear la dirección directamente en el navegador
«en lugar de ello teclea la dirección en el navegador» — pág. 324
14. Malware
La dirección a la que apunta un enlace de un correo: Que puede ser solo parecida a la legítima: a veces solo hay una letra de diferencia
«es sólo parecida (a veces sólo hay una letra de diferencia)» — pág. 324
14. Malware
Descargar un fichero anexado a un correo: Solo con el 100 % de confianza en el remitente y esperando el envío, porque el atacante puede haber usado la agenda de alguien de confianza
«salvo que tengas 100% de confianza en el remitente y esperabas el» — pág. 324
14. Malware
El usuario de trabajo cotidiano: No debe tener privilegios de administrador: con ellos la propagación del malware es más fácil
«Tu usuario de trabajo cotidiano no debe tener privilegios de administrador» — pág. 324
14. Malware
Los equipos portátiles que pasan tiempo sin conectarse en la empresa: Actualizar el antivirus por la VPN cuando se está fuera
«Cuando estés fuera actualiza el antivirus por la VPN.» — pág. 324
14. Malware
Una de las dos ideas clave del temario sobre malware: «En internet, si no pagas por el producto, es que el producto eres tú»
«En internet si no pagas por el producto, es que el producto eres tú.» — pág. 324
15. Phishing
El phishing: Una forma de ingeniería social en la que un atacante intenta adquirir fraudulentamente información confidencial haciéndose pasar por una empresa o persona de confianza
«una forma de ingeniería social (engaño) en la cual un atacante intenta de forma fraudulenta adquirir» — pág. 325
15. Phishing
Los canales del phishing más allá del correo electrónico: SMS (smishing), llamadas telefónicas (vishing), redes sociales y mensajería instantánea del móvil
«SMS (SMISHING), llamadas telefónicas (VISHING)» — pág. 325
15. Phishing
Cómo consigue el atacante la información de la víctima en el phishing: Directamente, cuando la víctima se la entrega (por ejemplo rellenando un formulario), o por infección del equipo con malware
«o bien directamente (se la entrega por ejemplo rellenando un formulario) o por» — pág. 325
15. Phishing
La redacción de un correo de phishing: Expresiones sin sentido, términos burdamente traducidos y errores ortográficos o gramaticales
«términos burdamente traducidos (como mesa de ayuda o mesa de llamados» — pág. 326
15. Phishing
Los correos que informan de cancelación de cuentas o mensajes urgentes y alarmantes: No contestarlos nunca
«Nunca contestes correos que informen de cancelación de cuentas» — pág. 326
15. Phishing
Ser víctima de un phishing: Al CAU (200 100)
«Si eres víctima de un phising informa al CAU (200 100)» — pág. 326
15. Phishing
El smartphone: Un antivirus, igual que en el equipo
«Si tienes un Smartphone, también instálale un» — pág. 326
16. Smishing
La palabra «smishing»: De «SMS» (mensajes de texto) y «phishing» (pescar)
«Smishing es una palabra que está compuesta por» — pág. 327
16. Smishing
El smishing: En el envío de SMS al móvil para convencer al usuario de que introduzca su información personal o instale una aplicación maliciosa
«consiste en el envío de mensajes SMS al móvil con la finalidad de convencer al usuario» — pág. 327
16. Smishing
Los SMS de los que hay que desconfiar: De trabajos que no existen, premios sin haber jugado o paquetes recibidos sin haberlos pedido
«trabajos (que no existen), o de premios (sin haber jugado) o paquetes» — pág. 327
16. Smishing
Los SMS con enlaces procedentes de un contacto conocido: Desconfiar igualmente, aunque procedan de un contacto identificado
«aunque te lleguen desde un contacto que tengas identificado» — pág. 327
16. Smishing
Los medios de Renfe frente al smishing: Control de las aplicaciones de los móviles corporativos por MDM, control de la navegación por Proxy y antimalware en los dispositivos móviles
«Control de las aplicaciones instaladas en los móviles corporativos a través de la Gestión de dispositivos (MDM)» — pág. 327
16. Smishing
Comprobar personalmente si el móvil está infectado por smishing: Verificando si la aplicación de SMS por defecto ha cambiado, y buscando entre las aplicaciones instaladas la app del SMS (por ejemplo «FedEx»)
«Personalmente, buscando la aplicación, en este caso» — pág. 327
17. Clasificación de la información (etiquetas)
Las normas del Grupo Renfe sobre clasificación de la información: La NS-04 Norma de Clasificación de la Información y la IT.10 Clasificación de la Información por el Responsable
«NS-04 Norma de Clasificación de la Información» — pág. 328
17. Clasificación de la información (etiquetas)
La clasificación de un documento: En el margen superior derecho del documento
«reflejar la clasificación de un documento en el margen superior derecho» — pág. 328
17. Clasificación de la información (etiquetas)
La valoración ALTA de la confidencialidad de la información: Que deba conocerla un número muy reducido de personas, o que su revelación causaría un grave daño de difícil o imposible reparación
«porque la información debe conocerla un número muy reducido de personas» — pág. 328
17. Clasificación de la información (etiquetas)
La valoración MEDIA de la confidencialidad de la información: Que deban conocerla solo quienes la necesiten para su trabajo, con autorización explícita, y que su revelación causaría un daño importante aunque subsanable
«porque la información deben conocerla sólo quienes lo necesiten para su trabajo, con» — pág. 328
17. Clasificación de la información (etiquetas)
La valoración BAJA de la confidencialidad de la información: Que no deban conocerla personas ajenas a la organización, y que su revelación causaría algún perjuicio
«porque la información no deben conocerla personas ajenas a la organización» — pág. 328
17. Clasificación de la información (etiquetas)
La información cuya confidencialidad es «no valorable»: Que es información de carácter público, accesible por cualquier persona
«información de carácter público, accesible por cualquier» — pág. 328
17. Clasificación de la información (etiquetas)
La automatización de la clasificación de la información: Se está trabajando en la contratación de una herramienta que la automatice, incluyendo las medidas de seguridad adecuadas
«trabajando en la contratación de una herramienta que permita automatizar la» — pág. 328
19. Configuración segura de dispositivos móviles
El código de acceso al dispositivo móvil: Al menos 8 caracteres
«Fijad un código robusto de acceso al dispositivo (al menos 8» — pág. 330
19. Configuración segura de dispositivos móviles
La pantalla de bloqueo del dispositivo móvil: El acceso a la información: desactivar el asistente de voz y ocultar las notificaciones
«desactivad el asistente de voz, y ocultad las notificaciones» — pág. 330
19. Configuración segura de dispositivos móviles
La cuenta de usuario de Google o Apple: Con contraseña robusta y exclusiva, y habilitando el segundo factor de autenticación
«Proteged la cuenta de usuario de Google/Apple con contraseña» — pág. 330
19. Configuración segura de dispositivos móviles
Las aplicaciones del móvil que no se están utilizando: Desinstalarlas
«Desinstalad aquellas aplicaciones que no se estén» — pág. 330
18. Dispositivos móviles
La descarga de aplicaciones en el móvil personal: Solo desde las «stores» oficiales
«Descarga aplicaciones sólo desde “stores” oficiales.» — pág. 329
18. Dispositivos móviles
Los permisos que solicita una aplicación: No instalar la aplicación
«si son excesivos y no pertinentes, pasa de la» — pág. 329
18. Dispositivos móviles
«trucar» el teléfono (jailbreak): Una de las formas por las que roban los datos, por ejemplo al instalar apps sin pagar
«Cuando “trucas” el teléfono (jailbreak)» — pág. 329
18. Dispositivos móviles
El NFC, el Bluetooth y la wifi del móvil: Solo cuando se necesiten; el resto del tiempo, apagados
«Sólo cuando lo necesites ten encendido NFC, Bluetooth, WIFI» — pág. 329
20. Protección de la información en dispositivos móviles personales
El cifrado del dispositivo: En hacer que la información no sea accesible para quien no está autorizado a leerla, modificarla o borrarla
«consiste en hacer que la información que contiene no sea accesible para aquellos que no» — pág. 331
20. Protección de la información en dispositivos móviles personales
Lo que permiten las aplicaciones antirrobo: Localizar el dispositivo, borrar toda su información, bloquear la opción de apagado, generar copias de seguridad automáticas e incluso bloquear la tarjeta SIM
«Localizar nuestro dispositivo, si por ejemplo no sabemos dónde» — pág. 331
20. Protección de la información en dispositivos móviles personales
Tener varias cuentas de usuario en un mismo dispositivo: En Android sí; en los dispositivos Apple no existe esa opción
«en los dispositivos móviles de la marca Apple no existe la opción de tener varios usuarios» — pág. 331
20. Protección de la información en dispositivos móviles personales
Las copias de seguridad del móvil personal: En la nube: Google Drive en Android e iCloud en Apple
«Lo recomendable es mantener copias de seguridad en la nube.» — pág. 331
21. Vacaciones ciberseguras
Los ciberdelincuentes durante el periodo vacacional: Que no cogen vacaciones y aprovechan que estamos más relajados
«los ciberdelincuentes no cogen vacaciones» — pág. 332
21. Vacaciones ciberseguras
Un anuncio de alquiler vacacional demasiado barato: Que los anuncios demasiado bonitos en zonas muy demandadas e imposibles de dejar escapar suelen ser un fraude
«Los anuncios demasiado bonitos en zonas muy» — pág. 332
21. Vacaciones ciberseguras
El teléfono de contacto de un anuncio de alquiler vacacional: Porque si es nacional resulta más fácil poder denunciar un posible fraude
«si el teléfono de contacto es nacional es más fácil poder denunciar» — pág. 332
22. Uso de dispositivos durante las vacaciones
Las medidas ANTES del desplazamiento vacacional: Eliminar la documentación sensible de los dispositivos y no disponer de permisos de administrador en los portátiles
«Elimina la documentación sensible (personal y laboral) de los dispositivos» — pág. 333
22. Uso de dispositivos durante las vacaciones
Los dispositivos personales durante el desplazamiento: Desatendidos en ningún sitio, incluida la caja fuerte del hotel
«No dejes tus dispositivos personales desatendidos, incluido en la caja fuerte del hotel.» — pág. 333
22. Uso de dispositivos durante las vacaciones
Las comunicaciones inalámbricas durante el desplazamiento: Evitarlas, empleando alternativas cableadas como las redes Ethernet
«empleando alternativas cableadas como las redes Ethernet» — pág. 333
22. Uso de dispositivos durante las vacaciones
La sospecha de haber sido víctima de un ciberataque durante el viaje: No conectar los dispositivos electrónicos a la red corporativa
«no has de conectar los dispositivos electrónicos a la red corporativa» — pág. 333
23. Uso responsable de redes sociales
El OSINT: El proceso de recopilar datos encontrados de manera gratuita y pública en la Red: búsqueda de información en fuentes públicas
«Al proceso de recopilar estos datos encontrados de manera gratuita y pública en la Red se le conoce como» — pág. 334
23. Uso responsable de redes sociales
Los usos que los ciberdelincuentes dan al OSINT: Recopilar información por ingeniería social para obtener credenciales, suplantar nuestra identidad y saber dónde estamos, nuestras rutinas, hábitos y personalidad
«Recopilar información por medio de ingeniería social para obtener nuestras» — pág. 334
23. Uso responsable de redes sociales
El ataque sufrido por Facebook en 2019: 533 millones en todo el mundo
«533 millones de números de teléfono de todo el mundo» — pág. 334
23. Uso responsable de redes sociales
Los números de teléfono españoles publicados de la filtración de Facebook: 11 millones
«han sido publicados 11 millones de números de teléfono españoles» — pág. 334
23. Uso responsable de redes sociales
Publicar planes y vacaciones en redes sociales: Que puedan saber cuándo no estamos en casa para intentar entrar a robar
«pueden saber cuándo no estamos en casa para» — pág. 334
23. Uso responsable de redes sociales
Todo lo que se publica en Internet: Que permanecerá publicado: aunque exista derecho a eliminarlo, puede haber sido recopilado, almacenado y compartido por terceros
«Todo lo que publicamos en Internet permanecerá» — pág. 334
24. Seguridad en compras online
Las formas de pago más populares en España: Pago con tarjeta, PayPal y Bizum
«Pago con tarjeta, PayPal y Bizum» — pág. 335
24. Seguridad en compras online
Una web que pide los datos de la tarjeta y no empieza por HTTPS: No introducir nunca los datos: viajan sin cifrar y podrían ser interceptados por un tercero
«no debemos introducir nuestros datos NUNCA, puesto que significa que los» — pág. 335
24. Seguridad en compras online
Una web con HTTPS que pide los datos de la tarjeta en la propia página: Que los datos viajen cifrados pero el comercio no tenga medidas de seguridad apropiadas para protegerlos, por ejemplo en sus servidores
«existe el riesgo de que el comercio no tenga las medidas de» — pág. 335
24. Seguridad en compras online
Una pasarela de pagos que funciona como TPV virtual, por ejemplo Redsys: Que es un entorno seguro donde introducir los datos de la tarjeta, y que además pedirá un segundo factor de autenticación
«esta pasarela es un entorno seguro donde introducir los datos de nuestra tarjeta» — pág. 335
24. Seguridad en compras online
La cuenta de Bizum: A un número de teléfono y a una única cuenta bancaria, que se puede cambiar cuando se desee
«La cuenta de Bizum se asocia a un número de teléfono y a una» — pág. 335
24. Seguridad en compras online
La web de Bizum a la que dirige un comercio: La gestiona Redsys, y pide teléfono, clave Bizum y doble factor de autenticación
«nos dirigirá a la web de Bizum (gestionada por Redsys)» — pág. 335
24. Seguridad en compras online
El pago con PayPal: Dirige a la web de PayPal, donde se selecciona la tarjeta o cuenta registrada, y pide un segundo factor de autenticación
«nos dirigirá a la web de PayPal donde seleccionaremos la tarjeta o cuenta bancaria» — pág. 335
5.1OneDrive y SharePoint
Test de este tema →1.1 Diferencias entre OneDrive y SharePoint
OneDrive: Un espacio de almacenamiento y copia de seguridad personal
«OneDrive es un espacio de almacenamiento y copia de» — pág. 340
1.1 Diferencias entre OneDrive y SharePoint
SharePoint: Una plataforma de colaboración y almacenamiento para toda la organización
«SharePoint es una plataforma de colaboración y» — pág. 340
1.1 Diferencias entre OneDrive y SharePoint
La cuota de almacenamiento de una cuenta de OneDrive: Del tipo de licencia asignada y de la configuración de la organización
«una cuota de almacenamiento determinada, dependiendo» — pág. 340
1.2 Buenas prácticas en OneDrive
OneDrive: Es un espacio corporativo personal
«Recuerda que OneDrive es tu espacio corporativo PERSONAL» — pág. 341
1.2 Buenas prácticas en OneDrive
Compartir documentación con el área, departamento o proyecto: Un sitio de SharePoint para compartir documentación y un equipo de Teams si el objetivo es colaborar
«Un sitio de Sharepoint si se trata de compartir documentación y un equipo de Teams si el objetivo es colaborar» — pág. 341
1.2 Buenas prácticas en OneDrive
La forma recomendada de compartir archivos: Generar vínculos administrados en lugar de enviar los archivos por correo
«Genera vínculos administrados para compartir en lugar de enviar los archivos por correo» — pág. 341
1.2 Buenas prácticas en OneDrive
Los niveles de permiso que se pueden configurar al compartir un archivo: Ver y descargar, ver, o editar
«también si el usuario puede ver y descargar, ver o editar el archivo» — pág. 341
1.2 Buenas prácticas en OneDrive
Las carpetas que se comparten desde OneDrive: Marcándolas con un código de colores
«Marca las carpetas que compartes con un código de colores» — pág. 341
1.2 Buenas prácticas en OneDrive
El pin de Archivos en el nuevo Teams: En el pin de OneDrive
«El pin de Archivos es ahora el pin de OneDrive» — pág. 341
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Nomenclatura
La creación de sites de SharePoint por parte de los usuarios: No está permitida: debe gestionarse mediante petición
«La creación de sites no está permitida a los usuarios» — pág. 342
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Nomenclatura
Los propietarios de un sitio de SharePoint: 2
«Debe haber como mínimo 2 propietarios» — pág. 342
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Nomenclatura
El propietario de un sitio de SharePoint: Del mantenimiento del sitio
«es el encargado del mantenimiento del mismo» — pág. 342
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Nomenclatura
El título de un site de SharePoint: [SOCIEDAD]_[Nombre del equipo]
«Título: [SOCIEDAD]_[Nombre del equipo]» — pág. 342
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Nomenclatura
La descripción de un site de SharePoint: [TIPO DE EQUIPO]_[Descripción]
«Descripción: [TIPO DE EQUIPO]_[Descripcion]» — pág. 342
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Nomenclatura
El título y la descripción de un site de SharePoint: No pueden contener acentos, comas ni iconos
«no contener acentos, comas o iconos» — pág. 342
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Nomenclatura
Las abreviaturas de sociedad admitidas en la nomenclatura: EPE, VIA, MER, RIM, ALQ e INT
«[SOCIEDAD]: • EPE • VIA • MER • • • • • RIM ALQ INT» — pág. 342
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Tipología de site
La tipología de sites de SharePoint: Sites corporativos (CORPO) y sites de colaboración (COLAB)
«SITES CORPORATIVOS (CORPO)» — pág. 343
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Tipología de site
Los sites corporativos (CORPO): No son temporales: deben mantenerse en el tiempo
«Estos equipos no son temporales» — pág. 343
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Tipología de site
Los sites corporativos (CORPO): RED o AMBER
«Etiqueta de confidencialidad: RED o AMBER» — pág. 343
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Tipología de site
La gestión de accesos en un site corporativo (CORPO): A Seguridad: los miembros y propietarios deben abrir una incidencia para que se agregue a las personas
«los miembros y propietarios no» — pág. 343
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Tipología de site
La clasificación de la antigüedad de la documentación en un site CORPO: De forma anual, siendo identificable el año de creación
«de forma anual se debe “archivar” la documentación siendo identificable el año de creación» — pág. 343
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Tipología de site
Los sites de colaboración (COLAB): Son temporales: tienen fecha fin determinada y deben eliminarse después
«un proyecto, servicio o iniciativa y que tendrán una fecha» — pág. 343
1.3 Buenas prácticas en SharePoint — Tipología de site
Los permisos de usuarios internos en un site COLAB: Los propietarios del equipo o site
«Gestión de permisos usuarios internos» — pág. 343
3.4 Etiquetas de confidencialidad
Las etiquetas de confidencialidad de un sitio de SharePoint: 4
«Existen 4 tipos de etiquetas según el nivel de confidencialidad que requiera el sitio» — pág. 360
3.4 Etiquetas de confidencialidad
La etiqueta TLP RED SP: No permite compartir documentos con nadie que no sea de la organización
«No permite compartir documentos desde el sitio de SP a nadie que no sea de la» — pág. 360
3.4 Etiquetas de confidencialidad
La etiqueta TLP AMBER SP: Solo permite compartir documentos con invitados existentes
«Solo permite compartir documentos a invitados existentes» — pág. 360
3.4 Etiquetas de confidencialidad
La etiqueta TLP GREEN SP: Sí permite agregar usuarios de fuera de la organización
«Sí permite agregar usuarios de fuera de la organización» — pág. 360
3.4 Etiquetas de confidencialidad
Los sitios con etiqueta TLP RED, AMBER o GREEN: Siempre se crean como privados
«El sitio de SharePoint se crea como privado» — pág. 360
3.4 Etiquetas de confidencialidad
La etiqueta TLP WHITE SP: El grupo se crea como público y los documentos depositados no tienen protección
«el grupo se creará como público con la etiqueta: TLP WHITE SP y los documentos depositados en él no tendrán protección» — pág. 360
3.4 Etiquetas de confidencialidad
Un invitado existente: Un usuario al que has agregado al equipo expresamente
«Un usuario al que has agregado al equipo» — pág. 360
3.4 Etiquetas de confidencialidad
La creación de un sitio de SharePoint público: Vía 200100 a los grupos de Puesto de Trabajo Digital y Ciberseguridad
«grupos de Puesto de Trabajo Digital y Ciberseguridad» — pág. 360
2. OneDrive — La nube personal de M365
Las carpetas que los equipos de Renfe tienen sincronizadas con OneDrive: Documentos, Escritorio e Imágenes
«tienen sincronizadas con OneDrive las carpetas de Documentos, Escritorio e Imágenes» — pág. 346
2. OneDrive — La nube personal de M365
Un problema de espacio en el equipo o en OneDrive: Abriendo una incidencia vía 200100
«si detectas problemas de espacio abre una incidencia vía 200100, te ayudaremos a solventarlo» — pág. 346
2.1 Sincronización de archivos en OneDrive
El acceso web a OneDrive: www.office.com
«accediendo vía web a OneDrive, desde www.office.com» — pág. 347
2.1.1 Sincronizar OneDrive en local
Trabajar localmente con los archivos de OneDrive: La sincronización mediante la aplicación de OneDrive de escritorio
«necesario activar la sincronización mediante la aplicación de OneDrive de escritorio» — pág. 348
2.1.1 Sincronizar OneDrive en local
Reanudar la sincronización de OneDrive cuando está en pausa: Haciendo clic en el icono azul de OneDrive de la barra de tareas y de nuevo en el símbolo de pausa
«haz clic en el pequeño icono azul de» — pág. 348
2.1.2 Vista de OneDrive en Windows
La carpeta raíz de OneDrive en el explorador de Windows: «Tu nombre, GRUPO RENFE»
«puede variar, pero suele tener “Tu nombre, GRUPO RENFE”» — pág. 349
2.1.2 Vista de OneDrive en Windows
Las cuentas de OneDrive sincronizadas en el equipo corporativo: Solo tu cuenta M365 de Renfe, aunque técnicamente se pueda agregar más de una
«No obstante, solo deberías tener sincronizada tu cuenta M365 de Renfe.» — pág. 349
2.1.3 Sincronización y estado de los archivos
Los estados de un archivo de OneDrive: Sincronizando, Disponible sólo en la nube, Disponible copia temporal y Disponible siempre en local
«Disponible sólo en la nube» — pág. 350
2.1.3 Sincronización y estado de los archivos
La disponibilidad local de los archivos de OneDrive: 30 días
«La duración de la disponibilidad local de los archivos de OneDrive está ajustada a 30 días» — pág. 350
2.1.3 Sincronización y estado de los archivos
Un cambio en un archivo de OneDrive desde el PC: Se descarga una copia temporal que se sincroniza con la nube de forma automática
«se va a descargar una copia temporal» — pág. 350
2.2 Compartir y colaborar desde OneDrive
Las formas de compartir un archivo desde OneDrive: Agregar a la persona como miembro, o compartir un enlace administrado
«Agregar como miembro o compartir un enlace administrado» — pág. 351
2.2 Compartir y colaborar desde OneDrive
La compartición de archivos mediante OneDrive: Solo para un uso excepcional y medido en el tiempo
«solamente recomendable para un uso» — pág. 351
2.2.1 Agregar a usuarios como miembros
Agregar a un usuario como miembro de un archivo de OneDrive: Clic derecho sobre el archivo, Compartir, añadir el correo, elegir el permiso y enviar la invitación
«haz clic derecho sobre el archivo y navega hasta Compartir» — pág. 351
2.2.2 Generar un enlace o vínculo administrado
Generar un enlace administrado en lugar de agregar miembros: Copiar vínculo
«haz clic en Copiar vínculo» — pág. 352
2.2.2 Generar un enlace o vínculo administrado
Los enlaces administrados que se pueden generar de un archivo: Tantos como se necesiten
«Es posible generar tantos enlaces como necesitemos» — pág. 352
2.2.2 Generar un enlace o vínculo administrado
La opción «Cualquier persona» al compartir un vínculo: Está deshabilitada por motivos de seguridad
«la opción de Cualquier persona está deshabilitada» — pág. 352
2.2.2 Generar un enlace o vínculo administrado
La configuración recomendada de un vínculo administrado: Configurar siempre fecha de expiración y que funcione para «Personas en GRUPO RENFE», salvo que se comparta con alguien externo
«Recomendamos configurar siempre fecha de expiración» — pág. 352
2.2.3 Administrar los archivos compartidos
Cambiar los permisos ya concedidos sobre un archivo de OneDrive: «Administrar acceso», con clic derecho sobre el archivo
«navega hasta la opción “Administrar acceso”» — pág. 353
2.2.4 Revisa tus archivos compartidos
Administrar el acceso a varios archivos compartidos a la vez: No: hay que seleccionar un solo elemento cada vez
«No puedes administrar el acceso» — pág. 354
2.3 Recuperación de archivos eliminados
Un archivo en la papelera de reciclaje de OneDrive: 93 días
«permanece ahí durante 93 días» — pág. 355
2.3 Recuperación de archivos eliminados
Un archivo eliminado que ya no está en la papelera: Está en el backup: hay que abrir una incidencia para su restauración
«deberás abrir una incidencia para su restauración» — pág. 355
2.3 Recuperación de archivos eliminados
Restaurar un archivo desde la papelera de OneDrive: Vuelve a su lugar de origen
«el archivo volverá a su lugar de origen» — pág. 355
3. SharePoint — Introducción y arquitectura
El sitio en la arquitectura de SharePoint: Es el elemento de más alto nivel
«Un sitio de SharePoint es el elemento de más alto nivel» — pág. 356
3. SharePoint — Introducción y arquitectura
El grupo de usuarios M365 asociado a un sitio de SharePoint: De forma automática al crear el sitio
«El grupo se crea de forma automática al crear un nuevo» — pág. 356
3.1 Cómo acceder a SharePoint
SharePoint: Solo en la web
«SharePoint sólo está disponible en la web» — pág. 357
3.1 Cómo acceder a SharePoint
El acceso a SharePoint: www.microsoft365.com
«dirección www.microsoft365.com» — pág. 357
3.2 Tipos de sites
Los tipos de sitio que ofrece la plantilla de petición de creación: Sitio de grupo o sitio de comunicación
«elegir entre un sitio de grupo o un sitio de comunicación» — pág. 358
3.2 Tipos de sites
El sitio de comunicación: Para difundir información ampliamente
«Si el objetivo es difundir» — pág. 358
3.3 Asignación del nombre del sitio
Dos sitios de SharePoint con el mismo nombre: No: SharePoint detecta automáticamente si el nombre está disponible
«No es posible crear dos sitios con el mismo nombre» — pág. 359
3.5 Modificar propietarios y miembros
Los roles de SharePoint con permisos asignados por defecto: Tres: propietario, miembro y visitante
«en SharePoint existen 3 roles con» — pág. 361
3.5 Modificar propietarios y miembros
El rol de propietario en SharePoint: Control total del contenido, de la configuración de permisos y de la configuración del sitio
«Tiene control total del contenido» — pág. 361
3.5 Modificar propietarios y miembros
El rol de miembro en SharePoint: Puede editar y ver el contenido del sitio
«Puede editar y ver el contenido del sitio» — pág. 361
3.5 Modificar propietarios y miembros
El rol de visitante en SharePoint: Solo en sitios TLP GREEN o TLP WHITE
«sólo existe en sitios TLP GREEN o TLP White» — pág. 361
3.5 Modificar propietarios y miembros
Una configuración de permisos más compleja que la de por defecto: Abriendo una petición de personalización de permisos vía 200100
«te recomendamos que abras una petición de personalización de permisos vía 200100» — pág. 361
3.9 Cargar archivos en el sitio
Los archivos subidos al repositorio de un sitio de SharePoint: Todos los miembros, con permisos de edición
«los archivos subidos al repositorio de un sitio serán accesibles por todos los miembros con permisos de edición» — pág. 365
3.10 Administrar acceso de los archivos en SharePoint
Cambiar los permisos de archivos y carpetas en SharePoint: Solo los propietarios
«Sólo los propietarios pueden cambiar los permisos de los archivos y carpetas» — pág. 366
3.10 Administrar acceso de los archivos en SharePoint
Los archivos que se suban a una carpeta con acceso restringido: Heredan automáticamente esa condición de la carpeta
«automáticamente hereden esa condición» — pág. 366
3.10 Administrar acceso de los archivos en SharePoint
Restringir una carpeta a los propietarios en SharePoint: En la pestaña Grupos, desplegar Visitantes e Integrantes y usar «Quitar el acceso directo»
«retiramos el acceso mediante la opción Quitar el acceso directo» — pág. 367
3.11 Sincronización de archivos
Sincronizar localmente un sitio de SharePoint que solo vas a consultar: No sincronizarlo: se accede vía web, porque sincronizar puede interferir en los procedimientos del propietario
«NO SINCRONICES el sitio localmente en tu» — pág. 369
3.12 Ciclo de vida de los sitios de SharePoint
La vida de los sitios de SharePoint y de los equipos de Teams: Su renovación automática, que se ejecuta en base a su uso real
«viene determinada por su renovación automática» — pág. 370
3.12 Ciclo de vida de los sitios de SharePoint
Los grupos sin actividad: A partir de 2025
«A partir de 2025, los grupos sin actividad no se» — pág. 370
3.12 Ciclo de vida de los sitios de SharePoint
Las acciones que provocan la renovación automática de un sitio de SharePoint: Ver, editar, descargar, mover, compartir o cargar archivos
«ver, editar, descargar, mover, compartir o cargar archivos» — pág. 370
3.12 Ciclo de vida de los sitios de SharePoint
Un sitio de SharePoint que expira: Un día después de la fecha de expiración
«el sitio se elimina un día después de la fecha de expiración» — pág. 370
3.12 Ciclo de vida de los sitios de SharePoint
Los avisos de expiración a los propietarios del sitio: Con 30 días, 15 días y 1 día de antelación
«con 30 días, 15 días y 1 día de antelación» — pág. 370
3.12 Ciclo de vida de los sitios de SharePoint
El contenido de un grupo que ha expirado: Sí, haciendo una petición para su recuperación vía 200100
«haciendo una petición para su recuperación» — pág. 370
5.2Equipos y canales de Teams
Test de este tema →1. Introducción a los equipos y canales de Teams
Un equipo de Teams: El lugar dedicado donde sucede el trabajo en equipo: donde se comunica, colabora y comparte información
«Un equipo de Teams es el lugar dedicado donde sucede el trabajo en equipo, donde el equipo se comunica, colabora y comparte» — pág. 375
1. Introducción a los equipos y canales de Teams
La creación de un equipo de Teams: Cuando un grupo de personas debe trabajar junto para lograr un objetivo común
«Creamos un equipo en Teams cuando tenemos a un grupo de personas que» — pág. 375
1. Introducción a los equipos y canales de Teams
Usar un equipo de Teams únicamente como repositorio documental: No debe hacerse: en ese caso hay que crear un sitio de SharePoint
«No creamos un equipo en Teams para usarlo» — pág. 375
1. Introducción a los equipos y canales de Teams
Los roles dentro de un equipo de Teams: Propietario, miembros e invitados (externos)
«Roles dentro de un equipo de Teams:» — pág. 375
1. Introducción a los equipos y canales de Teams
El propietario de un equipo de Teams: De la apertura y del buen uso del equipo
«Persona responsable de la apertura y del» — pág. 375
1. Introducción a los equipos y canales de Teams
Los invitados de un equipo de Teams: Personas externas a la organización invitadas por su involucración en el trabajo o proceso
«Personas externas a la organización, invitadas a los equipos por su involucración en el trabajo/proceso.» — pág. 375
1. Introducción a los equipos y canales de Teams
Los tipos de canal de un equipo de Teams: Públicos, privados y compartidos
«Los canales pueden ser públicos, privados y compartidos.» — pág. 375
1. Introducción a los equipos y canales de Teams
Los canales de un equipo de Teams: Para organizar los temas de conversación y las actividades de colaboración
«Los canales de un equipo sirven para organizar los temas de» — pág. 375
1. Introducción a los equipos y canales de Teams
El uso esperado de un equipo de Teams: Mantener la trazabilidad de las conversaciones en los canales, disminuyendo el uso del correo
«Mantener una trazabilidad de las conversaciones dentro de los canales» — pág. 375
2. Tipología de Equipos Teams
Los equipos corporativos (CORPO): Equipos y repositorios documentales corporativos oficiales, validados por la Dirección, Área, Gerencia o Jefatura
«Equipos de colaboración y repositorios documentales corporativos oficiales» — pág. 377
2. Tipología de Equipos Teams
Los equipos corporativos (CORPO) de Teams: No son temporales: deben mantenerse en el tiempo
«Se trata de equipos no temporales.» — pág. 377
2. Tipología de Equipos Teams
Los usuarios con dominio externo en un equipo CORPO: No se permite: para añadir miembros externos hay que gestionar el alta de un usuario colaborador
«No se permite la adición de usuarios con dominio externo por lo que si se desea añadir a miembros externos se deberá gestionar el alta de un usuario colaborador.» — pág. 377
2. Tipología de Equipos Teams
El soporte en la gestión de permisos y accesos de un equipo CORPO: Los propietarios abren peticiones vía 200100 al equipo de Puesto de Trabajo Cloud
«abrir peticiones vía 200100 al equipo de Puesto de Trabajo Cloud» — pág. 377
2. Tipología de Equipos Teams
Los equipos de colaboración (COLAB) al llegar su fecha fin: Archivarse o eliminarse, tras guardar los archivos necesarios en un repositorio corporativo
«deberán archivarse o eliminarse (tras» — pág. 377
2. Tipología de Equipos Teams
Las etiquetas admitidas en un equipo de colaboración (COLAB): TLP GREEN SP, TLP AMBER SP o TLP RED SP
«Estos equipos deberán tener Etiqueta de» — pág. 377
2. Tipología de Equipos Teams
Los usuarios invitados externos de un equipo COLAB: Abriendo incidencia a seguridad; formarán parte de un grupo de seguridad específico del equipo
«se deberá abrir incidencia a seguridad para» — pág. 377
3. Creación y configuración de los equipos y canales
Los propietarios de cada equipo de Teams: 2
«Debe haber como mínimo 2 propietarios» — pág. 378
3. Creación y configuración de los equipos y canales
El propietario de un equipo de Teams: La creación y el mantenimiento del equipo
«es el encargado de la creación y mantenimiento del equipo» — pág. 378
3. Creación y configuración de los equipos y canales
La privacidad de un canal (público, privado o compartido): No: esa configuración no se puede modificar más adelante
«ya que esta configuración no se puede modificar más» — pág. 378
3. Creación y configuración de los equipos y canales
Un canal de Teams: Una forma de tratar diferentes temáticas de conversación
«Un canal es una forma de tratar diferentes temáticas de conversación» — pág. 378
3. Creación y configuración de los equipos y canales
Los canales dentro de un equipo de Teams: Sí: se pueden crear canales solo accesibles por algunos usuarios que ya forman parte del equipo
«se pueden crear canales solo accesibles por algunos» — pág. 378
3. Creación y configuración de los equipos y canales
La creación de un equipo público (TLP White SP): Abriendo una petición vía 200100
«deberá abrir una petición vía 200100» — pág. 378
3. Creación y configuración de los equipos y canales
El nombre de los equipos y canales de Teams: Corto, claro, único y conciso, haciendo alusión a su finalidad
«deben tener un nombre corto, claro,» — pág. 378
4. Etiquetas de confidencialidad
La etiqueta TLP White SP en Teams: El grupo es siempre público
«TLP White SP: • Grupo siempre público» — pág. 379
4. Etiquetas de confidencialidad
Compartir documentos en un equipo TLP White SP: Se comparte con invitados nuevos y existentes sin requerir inicio de sesión
«invitados nuevos y existentes (sin requerir inicio de sesión)» — pág. 379
4. Etiquetas de confidencialidad
Compartir documentos en un equipo TLP Green SP: Se comparte con invitados nuevos y existentes, con inicio de sesión
«invitados nuevos y existentes (con inicio de sesión)» — pág. 379
4. Etiquetas de confidencialidad
Un invitado existente en Teams: Un usuario externo al que has agregado al equipo expresamente, previa petición a seguridad
«Un usuario externo al que has» — pág. 379
4.1 Etiquetas de confidencialidad
Asignar etiqueta de confidencialidad al dar de alta un equipo de Teams: Sí, es obligatorio durante el alta de nuevos equipos
«Ahora es obligatorio asignar una etiqueta de confidencialidad durante el alta de nuevos equipos Teams» — pág. 380
4.1 Etiquetas de confidencialidad
Los equipos de Teams sin etiqueta de confidencialidad asignada: A partir de abril de 2025 se les asigna automáticamente etiqueta AMBER
«automáticamente se asignarán etiquetas AMBER» — pág. 380
4.1 Etiquetas de confidencialidad
La asignación automática de etiquetas AMBER: Desde abril de 2025
«a partir de abril de 2025» — pág. 380
4.1 Etiquetas de confidencialidad
El uso de etiquetas de confidencialidad: A la necesidad de proteger datos críticos frente a amenazas cibernéticas y asegurar el cumplimiento normativo
«responde a la creciente necesidad de proteger datos críticos frente a posibles amenazas cibernéticas» — pág. 380
4.1 Etiquetas de confidencialidad
Un departamento que trabaja con información confidencial o datos personales: Con ciberseguridad@renfe.es, que establecerá un plan de protección adecuado
«no dudes en contactar con los compañeros de ciberseguridad@renfe.es» — pág. 380
5. Gestión de miembros e invitados
La apertura de un equipo de Teams: Al menos 3 miembros y mínimo 2 propietarios
«Un equipo debe abrirse con al menos 3 miembros y mínimo 2 propietarios.» — pág. 381
5. Gestión de miembros e invitados
Las etiquetas de confidencialidad de un equipo de Teams: Sí, se pueden modificar
«Las etiquetas de confidencialidad se pueden modificar.» — pág. 381
5. Gestión de miembros e invitados
El listado de miembros definido al crear el equipo: Sí, es editable a lo largo del tiempo
«pudiendo ser editable a lo largo del tiempo» — pág. 381
5. Gestión de miembros e invitados
Las invitaciones a usuarios externos en Teams: A través del 200100, para que el equipo de seguridad informática gestione la invitación
«hay que gestionarlas a través del 200100 para que el equipo de» — pág. 381
5. Gestión de miembros e invitados
Un invitado externo al que no se le restringe el acceso: A todos los archivos y funcionalidades del equipo, igual que el resto de miembros
«un invitado tiene acceso a todos los archivos y funcionalidades del equipo» — pág. 381
5. Gestión de miembros e invitados
El fin de la colaboración de un usuario externo: Abrir de nuevo una petición a seguridad informática para anular la invitación
«abrir de nuevo una petición a seguridad informática para anular la» — pág. 381
5. Gestión de miembros e invitados
Las revisiones regulares de los miembros del equipo: Al propietario del equipo
«El propietario del equipo es encargado de realizar revisiones regulares de los miembros del equipo» — pág. 381
5. Gestión de miembros e invitados
Los equipos con muchos miembros: Promover el uso de las reacciones a los mensajes y de las menciones para dirigirse a alguien en particular
«el uso de las reacciones a los mensajes o el uso de las menciones (@mencionar el nombre de un miembro)» — pág. 381
5.1 Gestión de miembros e invitados
Un equipo de Teams: Con un sitio de SharePoint
«está ligado siempre a un sitio de» — pág. 382
6. Gestión documental
La creación de un equipo de Teams: Un sitio en SharePoint donde se almacenan los documentos compartidos y generados por sus miembros
«La creación de un equipo genera automáticamente un sitio en SharePoint» — pág. 383
6. Gestión documental
Los documentos compartidos en un equipo de Teams: En la pestaña Archivos
«por sus miembros en la pestaña Archivos.» — pág. 383
6. Gestión documental
Los principios que el propietario debe velar en la documentación: Veracidad, actualización y seguridad
«los principios de veracidad, actualización y seguridad de la» — pág. 383
6. Gestión documental
La periodicidad de revisión de la documentación: De la naturaleza de la información y de las necesidades del equipo, aumentando en proporción al grado de criticidad
«siendo recomendable aumentar su regularidad en proporción al grado de criticidad» — pág. 383
6. Gestión documental
Los canales públicos de un equipo: No compartir información sensible, porque el acceso está controlado en menor medida
«donde el acceso está controlado en menor medida» — pág. 383
6. Gestión documental
La coedición en SharePoint: En que varias personas trabajen en un mismo documento sin generar versiones diferentes
«varias personas pueden trabajar en un mismo» — pág. 383
6. Gestión documental
La descarga de los documentos del equipo: Evitarla: los documentos están siempre disponibles con conexión, y si hace falta trabajar sin conexión se sincronizan
«Los documentos siempre están disponibles teniendo una conexión a internet» — pág. 383
7. Dinámicas de comunicación saludables
Derivar conversaciones del equipo a chats privados: Debe evitarse, salvo necesidad específica: los documentos del chat no se almacenan en SharePoint
«evita derivar conversaciones a chats privados» — pág. 384
7. Dinámicas de comunicación saludables
La configuración de notificaciones: Definir un horario de «No Molestar» para los periodos de concentración
«definir un horario de ‘No Molestar’» — pág. 384
7. Dinámicas de comunicación saludables
La redacción de los mensajes en Teams: «Fácil lectura» por encima de «fácil escritura»: prima la comodidad de quien recibe
«aplicar el principio “fácil lectura” por encima de la “fácil escritura”» — pág. 384
7. Dinámicas de comunicación saludables
Usar una mención directa en lugar de un email: Mantiene la conversación dentro del equipo; el email la desplaza y rompe su trazabilidad
«en vez de recurrir a un email, que la desplaza y rompe su trazabilidad» — pág. 384
7. Dinámicas de comunicación saludables
Las aportaciones de cada miembro dentro del equipo: Cada miembro es responsable de sus propias aportaciones y debe evitar mensajes irrelevantes o innecesarios
«Todos los miembros son responsables de sus propias aportaciones dentro del equipo» — pág. 384
8. Ciclo de vida de los equipos
La renovación automática de un equipo de Teams: La visita de un usuario a un canal
«la visita de un usuario a un canal» — pág. 385
8. Ciclo de vida de los equipos
El archivado de un equipo de Teams: Que se podrá seguir accediendo a su contenido de manera limitada, pero no se podrá seguir participando en él
«seguir accediendo a su contenido de manera limitada, pero no se podrá» — pág. 385
8. Ciclo de vida de los equipos
El archivado de un equipo: Cuando su función ha finalizado
«se procede al archivado de un equipo cuando su» — pág. 385
8. Ciclo de vida de los equipos
Un equipo creado para un área o función frente a uno de proyecto: Más largo que el de un equipo creado para un proyecto o iniciativa
«suele tener un ciclo de vida más» — pág. 385
8. Ciclo de vida de los equipos
Los equipos con una duración finita: Con un cierre ordenado: archivando los documentos relevantes y comunicando claramente la finalización a los miembros
«se recomienda realizar un cierre ordenado del equipo» — pág. 385
8. Ciclo de vida de los equipos
El contenido de un equipo de Teams cuyo grupo ha expirado: Con una petición de recuperación de archivos vía 200100
«una petición de recuperación de archivos vía 200100» — pág. 385
9. Sostenibilidad y mejora continua
Un cambio en la administración del equipo: Una transferencia de conocimientos efectiva
«asegúrate de realizar una transferencia de conocimientos efectiva» — pág. 386
9. Sostenibilidad y mejora continua
La mentoría interna en un equipo de Teams: Entre los miembros más experimentados y los nuevos integrantes
«Fomenta la mentoría entre los miembros más experimentados y los nuevos integrantes» — pág. 386
11. Preguntas frecuentes
Los tipos de etiquetas que existen en Teams: Etiquetas de miembros y etiquetas de confidencialidad
«existen dos tipos de etiquetas» — pág. 389
11. Preguntas frecuentes
La herramienta para generar formularios en Teams: Polls, que puede usarse en un canal, un chat o una reunión
«para Teams hablamos de la herramienta» — pág. 389
11. Preguntas frecuentes
Eliminar un canal de Teams: Solo quien sea propietario del equipo
«¿Puedo eliminar un canal de Teams? Sí, siempre que seas propietari@ del equipo.» — pág. 389
10. Guías de uso de Teams
La creación de un canal, nuevo o de un grupo ya existente: Generar una petición al 200100
«deberás generar una petición al 200100» — pág. 387
10. Guías de uso de Teams
Agregar invitados con un dominio distinto a renfe.es: Abrir una petición vía 200100 para gestionar el alta de usuarios externos
«deberás abrir una petición vía 200100 para» — pág. 387
5.3Reuniones en Teams
Test de este tema →1. Bases para la gestión de reuniones en Teams
El asistente de programación de Teams: Para asegurarse de que las personas imprescindibles tengan disponibilidad
«Usa el asistente de programación para asegurarte de que las personas imprescindibles tengan disponibilidad.» — pág. 393
1. Bases para la gestión de reuniones en Teams
La duración de las reuniones de Teams: Más de 1 hora
«programar reuniones de más de 1 hora.» — pág. 393
1. Bases para la gestión de reuniones en Teams
La puntualidad al iniciar una reunión: Para no superar el tiempo estimado de la reunión
«Empezar las reuniones en hora, ayuda a no superar el tiempo» — pág. 393
1. Bases para la gestión de reuniones en Teams
Activar la cámara durante la reunión: Hace que los demás se sientan escuchados y más cerca, y el lenguaje corporal refuerza el mensaje
«Activar la cámara durante la reunión, hace que los demás se sientan escuchados y nos sientan más cerca» — pág. 393
1. Bases para la gestión de reuniones en Teams
Comprobar el estado de tus dispositivos antes de una reunión: Realizando una videollamada de prueba y ajustando las opciones si es necesario
«Realiza una videollamada de» — pág. 393
1. Bases para la gestión de reuniones en Teams
Agregar coorganizadores a una reunión: Para que te asistan o por si tuvieran que sustituirte para moderar la reunión
«Agrega coorganizadores para que te» — pág. 393
1. Bases para la gestión de reuniones en Teams
Activar la grabación automática de una reunión: Porque la primera persona que se une activa la grabación y el archivo se le guarda a esa persona en su OneDrive
«hace que la primera persona que se una a la» — pág. 393
1. Bases para la gestión de reuniones en Teams
La decisión de grabar una reunión: Grabar solo cuando es totalmente necesario
«Valora grabar sólo cuando es» — pág. 393
2. Preparación de la reunión en Teams
La reunión sencilla: Cuando es una reunión con compañeros del día a día y con aforo reducido; además, es la opción por defecto
«Reunión sencilla (por defecto)» — pág. 394
2. Preparación de la reunión en Teams
La reunión de contenido controlado: Cuando asisten usuarios externos o personas con las que no se colabora normalmente
«Reunión de contenido controlado» — pág. 394
2. Preparación de la reunión en Teams
Las plantillas de reunión de Teams: Reuniones con las opciones ya modificadas; aun así conviene revisarlas para ajustarlas a cada necesidad
«Las plantillas son reuniones con las opciones ya modificadas» — pág. 394
3. Creación de una reunión desde Teams
El acceso al calendario de Teams desde el navegador: teams.microsoft.com
«desde el navegador (teams.microsoft.com)» — pág. 395
3. Creación de una reunión desde Teams
Crear una reunión desplegando el menú de Teams: «Programar reunión», tras desplegar la flecha del botón «+ Nueva reunión»
«Haz clic en Programar reunión.» — pág. 395
4.1 Opciones de la reunión — Seguridad
La sala de espera de una reunión de Teams: Permanece en la ventana inicial de acceso y, hasta no ser aceptado, no ve ni escucha lo que ocurre en la reunión
«Hasta no ser aceptados, no ven, ni escuchan lo que» — pág. 397
4.1 Opciones de la reunión — Seguridad
Impedir que nadie omita la sala de espera: «Sólo organizadores y coorganizadores»
«selecciona “Sólo organizadores y» — pág. 397
4.2 Opciones de la reunión — Audio y vídeo
Las opciones de audio y vídeo de la reunión: Impedir que los participantes activen micro o webcam, pudiendo volver a permitir el audio individualmente durante la reunión
«Puedes volver a permitir que reactiven el audio» — pág. 398
4.3 Opciones de la reunión — Participación
Las opciones del chat de una reunión: Desactivarlo del todo, activarlo solo durante la reunión, o dejarlo antes, durante y después
«Puedes desactivar el chat del todo, activarlo sólo durante la» — pág. 399
4.3 Opciones de la reunión — Participación
Las opciones de participación de una reunión: El módulo de preguntas y respuestas, las reacciones con emojis y el informe detallado de asistencia
«Permite o no la generación de un informe detallado de» — pág. 399
4.4 Opciones de la reunión — Roles
Las personas con dificultad auditiva en una reunión: Es posible agregar un intérprete de lenguaje de signos
«Para personas con dificultad auditiva, es posible agregar un intérprete de lenguaje de signos.» — pág. 400
4.4 Opciones de la reunión — Roles
Agregar coorganizadores y moderadores a una reunión: Solo aparecen los participantes invitados en la pantalla inicial
«Recuerda que sólo aparecen» — pág. 400
4.5 Opciones de la reunión — Grabación y transcripción
La opción de grabación y transcripción automática: No se recomienda activarla
«se le guardará en su OneDrive. No se recomienda activar.» — pág. 401
5. Grabar una reunión en Teams
Los aspectos a tener en cuenta al grabar una reunión: De privacidad, de seguridad y técnicos
«tanto de privacidad, como de seguridad y también técnicos» — pág. 402
5.1 ¿Por qué grabar una reunión?
Las formas de grabar una reunión en Teams: Configurar la grabación automática en las opciones (no recomendable) o activarla manualmente con la reunión ya iniciada
«hay dos formas de hacerlo» — pág. 403
5.1 ¿Por qué grabar una reunión?
Iniciar manualmente la grabación de una reunión: Tres puntos suspensivos del menú superior → Grabar y transcribir → Iniciar grabación
«Grabar y transcribir > Iniciar grabación» — pág. 403
5.1 ¿Por qué grabar una reunión?
El inicio de la grabación de una reunión: Se les avisa mediante un mensaje de que se ha iniciado la grabación y de que aceptan las condiciones de privacidad de Teams
«A todos los participantes se les avisará mediante un pequeño mensaje de» — pág. 403
5.1 ¿Por qué grabar una reunión?
El consejo del temario antes de empezar a grabar: Avisar a los participantes de que se va a grabar y de que la grabación estará disponible en el chat de la reunión al finalizar
«avisa a todos los participantes de que se va a comenzar a grabar» — pág. 403
5.2 Privacidad
Lo que incluye una convocatoria de reunión en materia de privacidad: Un pie en el correo de invitación con información sobre privacidad en reuniones online y un enlace a la Declaración de Privacidad
«Un enlace a la página de Declaración de Privacidad» — pág. 403
5.3 Seguridad
La propiedad del archivo de vídeo generado: A la persona que inicia la grabación
«la persona que inicia la grabación se convierte en propietaria» — pág. 404
5.3 Seguridad
Los permisos que Teams asigna sobre la grabación: Solo lectura, sin poder descargar, automáticamente para todos los participantes salvo los invitados externos
«Teams asigna permisos de sólo lectura (no» — pág. 404
5.3 Seguridad
Los invitados externos respecto a la grabación de la reunión: No tienen acceso a la visualización: deben solicitarlo al propietario
«menos a los invitados externos (que no tendrán acceso a la» — pág. 404
5.3 Seguridad
Microsoft Stream: El reproductor de archivos multimedia de M365, al que redirige el clic sobre la grabación
«aplicación de Microsoft Stream que es el reproductor de archivos» — pág. 404
5.3 Seguridad
Un participante que necesita descargar el archivo de la grabación: Solicitar permiso al propietario del archivo
«Si algún participante tiene necesidad de descargar el archivo, deberá solicitar permiso al propietario.» — pág. 404
5.3 Seguridad
Compartir grabaciones de reuniones con usuarios externos: Evitarlo en la medida de lo posible
«Evita en la medida de lo posible compartir con usuarios de fuera de la organización los archivos de grabación» — pág. 404
5.4 Aspectos técnicos
La carpeta donde se guardan las grabaciones por defecto: Se llama «Grabaciones» y está en el OneDrive de quien inició la grabación
«La carpeta en la que se guardan las grabaciones por defecto se llama» — pág. 405
5.4 Aspectos técnicos
Los archivos de grabación de reuniones: 120 días
«tienen una caducidad de 120» — pág. 405
5.4 Aspectos técnicos
Una grabación caducada que pasa a la papelera de OneDrive: 30 días
«donde seguirá disponible para su restauración durante 30» — pág. 405
5.4 Aspectos técnicos
Guardar una grabación de forma permanente: Moviendo el archivo a un repositorio de documentos en SharePoint: así no caduca ni pasa a la papelera
«simplemente movemos el archivo a un repositorio de documentos en SharePoint» — pág. 405
5.4 Aspectos técnicos
Guardar grabaciones de forma permanente: Solo si se trata de una reunión, formación o presentación importante y de interés para la organización
«sólo si se trata de alguna reunión, formación o presentación importante» — pág. 405
7. Preguntas frecuentes
El uso de otras herramientas de reunión online distintas de Teams: Usar siempre Teams, por ser la herramienta corporativa con las configuraciones y controles necesarios para cumplir la normativa de seguridad
«ya que es la herramienta corporativa que tiene» — pág. 407